記者/陸柯言
"軍團作戰(zhàn)模式已經成為華為未來最重要的業(yè)務變化方向"，在近日舉辦的華為分析師大會上，華為企業(yè)BG副總裁陳幫華表示。
華為的確需要加速造血。根據其公布的最新業(yè)績，2022年一季度，公司銷售收入1310億元人民幣，同比下滑13.9%。其凈利潤率為4.3%，據此計算，華為一季度凈利潤約在56.3億元，同比下滑66.5%。
To C業(yè)務芯片緊缺的當下，華為迫切地需要找到新的增長引擎，而企業(yè)業(yè)務則承接了這一重任。軍團，則是幫助華為快速適應新型作戰(zhàn)模式的一種組織手段。
過去半年間，華為一共成立了十五大軍團，分別覆蓋煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏、數據中心能源、電力數字化、政務一網通、機場與軌道、互動媒體、運動健康、顯示新核、園區(qū)、廣域網絡、數據中心底座和數字站點行業(yè)。
軍團的說法最早來自Google，即把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家匯聚在一個部門，整合在一個個以細分場景為單位的獨立部門中，縮短產品進步的周期，對重點行業(yè)進行突破，打造新的增長引擎。
外界對華為軍團存在一定誤解。陳幫華表示，華為成立煤炭軍團并不是要去挖煤，電力軍團也不是要去發(fā)電。簡單地說，華為的業(yè)務有很明顯的邊界，目的是把已有的、集結華為在5G、AI、云等領域優(yōu)勢的數字化解決方案輸出到傳統(tǒng)行業(yè)。
對于軍團進軍行業(yè)的選擇，華為主要有三個考慮標準。第一，行業(yè)空間足夠大，是否有足夠多的客戶考慮數字化轉型；第二，軍團使用的產品和解決方案，是否符合華為產品投資的主航道；第三，行業(yè)對數字化轉型的需求比較迫切。
事實上，華為一直都有面向特定行業(yè)的組織——行業(yè)業(yè)務部，但這些業(yè)務部范圍極廣，比如交通業(yè)務部就包括航空、機場、公路、軌道、港口等多個行業(yè)，跨越幅度大，業(yè)務部里有限的人才難以深入聚焦各個子行業(yè)，產品也不符合客戶需求。
軍團成立后，這些人才也流入軍團，每個軍團大約100人左右。目前，華為有兩類軍團，一類是行業(yè)軍團，囊括研發(fā)、營銷、服務體系，與各省代表處共同作戰(zhàn)；一類是產品組合軍團，重在打造可直接交付的、或者集成到各個軍團的解決方案。
此外，陳幫華解釋道，盡管2021年，華為在云、數字能源等領域都實現了營收30%的增長，海外增長也接近20%，但國內的增長并不符合預期。因此，華為希望將To B業(yè)務進一步聚焦子行業(yè)，通過軍團的模式更貼近客戶，來帶動收入增長，這也是華為成立軍團的核心目的之一。
效率在軍團模式中尤為重要。一方面，這些行業(yè)足夠傳統(tǒng)，方案也更容易復制，華為希望通過快速打下標桿，然后加速向行業(yè)推廣，做大業(yè)務體量；另一方面，To B領域的戰(zhàn)爭已經越來越激烈，華為需要快速拉通公司各部門資源，以方便爭搶客戶。
至于外界最關心的芯片問題，陳幫華表示，To B業(yè)務的芯片不像消費者業(yè)務那樣動輒幾千萬到億出貨量，需要用到的芯片只需要幾萬到幾十萬，因此目前供應仍然穩(wěn)定。此外，華為也在通過一些軟件創(chuàng)新來減少同等功能下芯片的消耗量，目前已經取得了一些成效。
