我今天試圖給大家解析一下小米之所以能快速發(fā)展的邏輯。請大家看一下小米的數(shù)據(jù)，眾所周知，小米有些數(shù)據(jù)是不公開的，在沒上市之前，它2010年4月成立，2017年就做到了1146億，2018年營業(yè)收入達(dá)1749億元。
世界財富500強的門檻是1600億，2019年小米應(yīng)該鐵定能進入世界財富500強的行列。我們同時看一看小米的另一個邏輯，它的估值從40億美金，到2014年增長到450億美金，現(xiàn)在的市值達(dá)到約461億美金。
小米的一個成功經(jīng)驗在于，從創(chuàng)業(yè)的時候開始，它就導(dǎo)入了資本的邏輯。小米很早就有了高估值，估值一高，企業(yè)給員工的薪酬包就可以以低工資，再加上給股權(quán)的方式，這就解決了把總?cè)斯こ杀究刂圃谳^低水平的問題。因為你的人工成本低，給的主要是股份，工資相對低，這是小米的經(jīng)營能做到低成本的一個原因，是它在人力資源利益分配上的一個策略。
但同時，它的一個麻煩是估值必須不斷地提高，這也就是小米為什么一定要把自己的估值做上去，這也是它內(nèi)部激勵系統(tǒng)的必然要求。我覺得，擺在小米面前的問題一定是它內(nèi)部管理的變革，它變革的這條線我今天先不講，它還沒有公開，這也只是我們從外部的推斷和猜想。從它的收入線這一塊來看，它的邏輯是非常清楚的。我們從2014年開始研究小米，從2015年和小米開始互動，最近三四年來一直和小米保持著聯(lián)系，試圖能看清這家企業(yè)快速增長的道理。
對于如何評價小米，我有幾個判斷。為什么它有著快速成長的邏輯？大家去參觀小米的時候，應(yīng)該感覺到體驗是很一般的；我們?nèi)トA為參訪的時候感覺就不一樣，它為我們提供的參觀題材非常多，讓大家看它的展廳、研發(fā)、制造，接待的各個環(huán)節(jié)非常有秩序感。相比之下，小米的展廳布置得非常簡單，大家在里面轉(zhuǎn)一圈，其實你連它內(nèi)部的門都還沒進去。這不是因為它的企業(yè)不開放，是它并沒有更多可供參觀展示的東西。你是進到小米的內(nèi)部和它交流，它派一個團隊，我們這邊坐一個團隊，整個交流過程中大家出出進進，你一嘴我一言，這時你能感覺到這個企業(yè)管理的底子單薄。對于慕名而來的參訪者們，它不是不想讓你們看，是看得太仔細(xì)了可能會影響你們對小米的仰慕。
我自己跟小米的人交流的時候，他們說苗老師請你談一下對小米的體會吧，我是不太會說客氣話的人，我說說一進辦公室就感覺到你們毫無秩序感，接待、辦公都缺乏章法和秩序，看得出管理的底子比較弱，你到其他幾個大企業(yè)去，感受就很不一樣。雖然如此，但對小米這樣的企業(yè)來講，管理的水平如何并不是它的目標(biāo)，對它來說，首要之重是經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。小米衡量管理的標(biāo)準(zhǔn)從來就不是秩序，而是有效。
一、小米的邏輯之一：經(jīng)營先于管理
由此我們可以看到，小米的第一個邏輯是“經(jīng)營先于管理”。我相信你們在參訪中對此是有感覺的，從昨天的小米老師到現(xiàn)在的老師，他們基本上都在談經(jīng)營層面的事情——怎么設(shè)計模式，怎么找風(fēng)口，下面的人怎么圈客戶、做產(chǎn)品，這個公司上上下下彌漫的是經(jīng)營的氣息，都在談生意。我覺得這是小米的厲害之處，它牢牢把握住了商業(yè)的本質(zhì)。我們學(xué)華為、學(xué)美的，這條線路是很明顯的，除了阿里的風(fēng)格有點得瑟，別人都是不端、不裝，講生意。
那么，讓我們回到經(jīng)營問題的核心。經(jīng)營的本質(zhì)是為了賺錢，企業(yè)賺錢賺的是哪幾份錢？雖然都是利潤，但利潤的結(jié)構(gòu)是不一樣的。企業(yè)賺的第一份錢，我稱之為“風(fēng)口利潤”，企業(yè)找對了風(fēng)口，賺錢就變得很簡單了，傻瓜也能賺到錢。風(fēng)口有大有小，大風(fēng)口能誕生大企業(yè)，小風(fēng)口也能造就成功的小企業(yè)，關(guān)鍵是在風(fēng)口來到之前，你要把能力建設(shè)起來。找風(fēng)口是經(jīng)營要做的第一件事。
第二份利潤是商業(yè)模式利潤，商業(yè)模式建立好了，你也能賺錢。如果你的模式比別人優(yōu)越，你的成本結(jié)構(gòu)、客戶體驗被別人更好，你也能賺到錢。第三份利潤叫做“管理利潤”，現(xiàn)在我們做的大部分行業(yè)，風(fēng)口慢慢沒了，模式也漸漸趨同。那么，在同樣的模式下，你怎么能比別人經(jīng)營得更好？這就是管理的命題。在管理的各環(huán)節(jié)，你可以去用心做得更好，我的產(chǎn)品性能比你好，成本比你低，交付比你快，用一點一點增加的實力來擠你，這樣就體現(xiàn)出了管理帶來的效率。企業(yè)賺錢賺的是這三份錢。
說到風(fēng)口和起飛的豬，比雷軍早大約10年，我也說過“大潮興起的時候，丑小鴨也能浮出水面�！边@樣的話，雷軍的話一下子就成了全民流行語，可惜我說的話傳播性太差，說過了大家也沒留下印象。中國的企業(yè)其實都是一撥一撥的，80年代是個體戶、地攤生意，后來是家電、股票、服裝、房地產(chǎn)、餐飲等，一波一波地興起，八九十年代我們?nèi)ネ饷娉燥垼教幣K亂差，后來麥當(dāng)勞、肯德基的示范作用，讓中國內(nèi)地的服務(wù)品質(zhì)改善了不少。
2000年以后，中國人的生活明顯改善了，我們出門坐汽車，這時國產(chǎn)汽車品牌長城、吉利等都發(fā)展起來了。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，商旅行業(yè)如攜程等進入興盛期。中產(chǎn)階級初步形成了，人們要出去逛了，走出國門去消費。近幾年外賣行業(yè)、出行服務(wù)的興盛都是與智能手機的普及相關(guān)的，這些我們身邊經(jīng)濟領(lǐng)域、生活方式的變遷其實都是伴隨著不同的行業(yè)風(fēng)口周期的。
小米一開始是把手機做出來了，它是怎么判斷風(fēng)口的？2008年蘋果iphone 3出來以后，手機進入了移動時代，這時手機的性能已經(jīng)很好了，這個時候大家都在找移動互聯(lián)網(wǎng)時代、手機時代的風(fēng)口在哪里。雷軍當(dāng)時也在找，但一開始找不到。我當(dāng)時在給360做咨詢，那時周鴻祎天天處于焦慮的狀態(tài)，他說PC時代的安全行業(yè)好做，把別人不好的軟件都卸掉就行了，但手機時代不是這樣的。手機時代控制核心要害的不是做安全的人，而是做手機的人，你想刪人家的不行，人家不想讓你裝卻能夠做到。他在猜想移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口從哪里來，很多人都知道趨勢要來，但不知道具體是什么情形。
雷軍從金山辭職后，花了幾年時間做風(fēng)投，其實他一直都在觀察產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口到底會出現(xiàn)在哪里。突然有一天，他發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)的邏輯和互聯(lián)網(wǎng)不同，互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是從高端開始，早期的互聯(lián)網(wǎng)都是IT企業(yè)先用，其他企業(yè)后用，再進入家庭。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)邏輯就不同了，增長點不再是從高端市場向低端轉(zhuǎn)移，從富裕階層向普通用戶轉(zhuǎn)移。移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)育之初，身邊互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境好的人反而對移動沒有太大的需求，上班有單位的寬帶，回家有家里的寬帶，那個時候手機屏幕小，APP種類少，配套的東西不全，網(wǎng)頁基本上也不支持手機格式，在手機上用起來體驗特別差。但是，上網(wǎng)條件差的比較低端的人群對移動互聯(lián)有很大的需求，如缺乏外部上網(wǎng)條件的車間工人、工地工人、大學(xué)剛畢業(yè)的銷售員等，他們需要在移動的環(huán)境下跟家人溝通，獲取生活、工作相關(guān)的必要信息，這同時是一個很大的QQ用戶群體。
移動互聯(lián)網(wǎng)是從低端開始快速增長的，雷軍一下子找到了這個機會。在這樣的時代背景下，我稱蘋果這樣的企業(yè)為“悲情英雄”，它只做有錢人的生意，培育高端市場，低端市場它不管了。雷軍說蘋果手機賣四五千，三星賣三千多，真正有巨大潛力的價值人群其實是手機消費區(qū)間在兩千塊以內(nèi)的。大家現(xiàn)在回過頭去看移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的邏輯，就像現(xiàn)在的短視頻主要是年輕人在用，過去的微信也曾一度被質(zhì)疑為是約炮的工具，所以剛開始的時候，我們這些老成持重的人不太敢用，你想想，回家了老婆一看，你怎么裝這么一個玩意兒？年輕人精力旺盛，又沒有什么錢，他們的活力必然要有一個釋放的渠道。
這些移動社交工具剛開始一定從低端開始的，后來做著做著就“從良”了，微信的進化路徑大致也是這樣的，隨著用戶群的興起，慢慢進入正規(guī)，整頓秩序，引入商業(yè)，引入企業(yè)號，現(xiàn)在的頭條都在走這條路線。雷軍當(dāng)時一下子就看準(zhǔn)了風(fēng)口在哪里，我就要做兩千元以下的手機，這是一個大風(fēng)口。周鴻祎當(dāng)時先是盯著騰訊，他認(rèn)為騰訊做了微信，是拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的一張門票，正當(dāng)他籌劃著怎么去迎戰(zhàn)騰訊的時候，他突然發(fā)現(xiàn)雷軍又拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)的第二張門票，360后來也想上手機，但時機已晚。
二、小米對風(fēng)口的捕捉
現(xiàn)在小米眼中正在發(fā)生的風(fēng)口是什么呢？大家可以自己去體會，小米看在眼里的風(fēng)口一個是人工智能。AI技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)成熟了，它最核心的技術(shù)是人機對話，機器能聽懂人的語言，借助大數(shù)據(jù)，機器的理解、應(yīng)對能力不斷提升，人工智能日益進化，這個趨勢不可阻擋，這就是小米為什么要做智能家居設(shè)備的原因。李彥宏說過，企業(yè)要任命首席智能官，產(chǎn)業(yè)要進行智能化改造。
小米眼中第二個正在發(fā)生的風(fēng)口是消費升級，現(xiàn)在中國人的消費正在從低層次開始升級，與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的很多領(lǐng)域正在不斷地經(jīng)受新概念、新模式的震撼。比如酒店行業(yè)，我就是個一年中至少有一大半時間要出差住酒店的人，前不久酒店行業(yè)爆出了一個“花總丟了金箍棒”爆料的酒店調(diào)查，這幾年此君住了300家酒店，逐家偷拍，發(fā)現(xiàn)沒有一家的客房清潔作業(yè)是按照規(guī)范來的，一塊毛巾可能擦了杯子又去擦馬桶，可憐我們這些成天外出住酒店的人，生活質(zhì)量真是低端呀！
在這種情況下，如果有好的酒店能把服務(wù)規(guī)范做到位，大家住酒店的消費體驗就升級了。上午小米合伙人劉德講美國人一年平均要用掉13條毛巾，中國人一年才用一兩條，據(jù)說美國人穿襪子，有些人沒有洗襪子的概念，穿臟了直接扔掉，要是跟美國人這個消費水平比，中國人消費的升級空間是很大的。當(dāng)然我們并不提倡多用一次性用品，像美國人那樣過于消耗物力，我們的資源承擔(dān)不起，中國人向來還有珍惜物力、節(jié)儉的文化傳統(tǒng)。消費升級要走品質(zhì)化的道路，中國人的消費在哪些方面需要品質(zhì)的升級？恐怕在很多方面都要去升級，把可供十幾億消費者選擇的商品與服務(wù)的品類做得豐富、完善，這也是一個很大的風(fēng)口，消費升級的風(fēng)口。
第三個風(fēng)口有人叫做“渠道革命”。我們早期講線上沖擊線下，后來又說線上與線下融合，其實都不宜從字面說法上去片面理解這種變化。實質(zhì)上是人的管理方式在改變，人的活動方式在改變，線上線下其實是一體的。渠道的革新往哪里走，這也是一個風(fēng)口，小米的新零售就在做這方面的探索。所以從宏觀的視野來看，你先不要管它內(nèi)部的組織布局，小米實質(zhì)上是在集中力量應(yīng)對以上這三個趨勢、三個風(fēng)口。
在風(fēng)口之后，要講模式利潤。商業(yè)模式的要素我把它歸納為四個要素，一個是市場定位，企業(yè)能做多大，與你定位的市場的大小有關(guān)，如果存在市場容量的瓶頸，你想做大也是做不到的。企業(yè)很難做到同時處理一堆復(fù)雜的業(yè)務(wù)，如果你想做大，業(yè)務(wù)就不能太復(fù)雜，復(fù)雜業(yè)務(wù)的管理成本太高，大家可以發(fā)現(xiàn)，小米一直是在做大市場、大業(yè)務(wù)、大單品。能夠做大的市場一定要有延展性，比如說，既有細(xì)分市場，又有普遍性市場，這樣的市場具備能夠做大的基本條件。
第二個要素是價值定位。價值定位有兩個關(guān)鍵點，一個是成本結(jié)構(gòu)，另一個是體驗，企業(yè)通常是從成本結(jié)構(gòu)著眼，消費者重視的是體驗。你的成本結(jié)構(gòu)可以做得很貴，如蘋果，給消費者的體驗很好，定價很高；你也可以選擇把成本結(jié)構(gòu)做得很低，擴大普遍市場，給客戶很好的性價比體驗。
關(guān)鍵是要找到你的成本結(jié)構(gòu)與客戶體驗的一個連接點，據(jù)此進行價值定位。小米的邏輯就是它的價值定位，圍繞著性價比入手，承諾讓顧客“閉著眼睛買”也不會吃虧。
第三個要素是你的業(yè)務(wù)過程，業(yè)務(wù)過程是不是能支持你的這些價值行為，你怎么去重構(gòu)它？
第四個要素是關(guān)鍵資源。為了達(dá)到你的價值獲取，你要控制住哪些關(guān)鍵資源，要在哪些環(huán)節(jié)上建立起你的能力？小米做每一個產(chǎn)品，都會從這四個環(huán)節(jié)去找，去逐一把里面的經(jīng)營邏輯捋透，它遵循的邏輯也是具有這種系統(tǒng)性的。
三、小米商業(yè)模式的進化
這是小米的第一代商業(yè)模式。雷軍看到了這個風(fēng)口之后，他遇到的難題是什么？雖然看到了兩千塊以下手機市場的風(fēng)口，但先要算一筆賬：拋去研發(fā)、管理、財務(wù)等成本，光是手機的制造成本就要一千塊，同時手機市場傳統(tǒng)分銷渠道的費用也很高，總營銷成本能占到售價的50%。也就是說，如果要做兩千塊以下的手機，按照現(xiàn)行市場的各種成本，如果不走假冒偽劣的路子是無法辦到的。這就是雷軍遇到的難題，所以他向黎萬強下任務(wù)說：要找到我們的路子，不能在制造上打折扣，營銷成本要降到制造成本的一半。這樣才有了小米的互聯(lián)網(wǎng)營銷方式。
那個時候的互聯(lián)網(wǎng)還沒有現(xiàn)在這么商業(yè)化，很多虛擬社區(qū)是不收費的，小米用這種方式建立起了自己的銷售渠道，有了小米電商，用做粉絲論壇的方式把客戶吸引過來。最終把營銷成本控制到了制造成本的30%，所以小米后來能把手機價格降至1500元。之后逐漸形成了小米的第二代商業(yè)模式的核心——手機、小米商城、MIUI,這是它早期的一個架構(gòu)。
隨著網(wǎng)絡(luò)渠道的費用逐漸高昂，小米的競爭對手華為等也都有了自己的粉絲擁躉，引流的成本水漲船高，在這種情況下，電商要有更強的吸客能力，要自帶流量，讓客戶形成忠實于自身品牌的消費習(xí)慣，增加重復(fù)購買。作為商業(yè)邏輯來講，你的產(chǎn)品線要足夠長，豐富多樣的選擇才能對顧客形成重復(fù)購買的黏性。
小米的第三代模式是“鐵人三項”，做了手機之后，小米又做了電視、路由器、生態(tài)鏈，生態(tài)鏈?zhǔn)墙鉀Q產(chǎn)品的不足，開始增加品類。線上成本的抬高促使更多的小米之家實體店落地，同時不斷增加的米粉群體的消費需求也在發(fā)生著變化，你不能光是做低端，小米也開始做高端產(chǎn)品。同時我跟別的電商形成對立壁壘也不行，于是小米開始跟天貓、京東等合作，做全網(wǎng)電商，重構(gòu)新零售渠道。
大家知道，小米做的這兩項其實都不賺錢，毛利都很低，雷軍承諾硬件的綜合毛利率不超過5%，有營銷性質(zhì)，事實上手機行業(yè)的硬件毛利率除了蘋果沒有誰能超過5%，核心就是這兩塊不賺錢，凈增也不賺錢�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯是對這些硬件固定投入一次，以后的邊際成本為零，比如微信開發(fā)出來之后，以后的邊際成本就基本上降低為零了，這就是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的特征和它贏利的邏輯。
小米所以必須往互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)走，它的戰(zhàn)略路線圖是清晰的。去年我們看小米的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)在1146億里面占90多億，這個部分基本上都是利潤。其實小米也是走過很多彎路的，曾經(jīng)想過做金融、視頻、影視節(jié)目等，其實它真正能賺錢的地方可能是我們沒有注意到的。
我認(rèn)為小米走出這條路還需要時間，但它戰(zhàn)略架構(gòu)的方向是對的，在商業(yè)模式上進行了三次重要的升級�，F(xiàn)在我們回過頭來看，看到它每次的升級，我們也不要認(rèn)為它的每一步都是非常創(chuàng)新、極致創(chuàng)新的。那天我看到一份材料，說到黑猩猩和人類基因的差別，大家知道兩者差多少嗎？差別只有2.4%，也就是說一只猴子和大美女范冰冰的基因差別只有2.4%。
我們倡導(dǎo)創(chuàng)新，但也不能過于迷信創(chuàng)新，如果一個企業(yè)每天都緊張于“努力創(chuàng)新”，那也是做不好事情的。其實，你只要在別人的成功經(jīng)驗上加上那么一點點自己領(lǐng)悟到的東西，出來的可能就是兩種形態(tài)，所以所謂的創(chuàng)新，很大程度上是在前人的基礎(chǔ)上再加上一點我們自己的想法、自己的東西。正因如此，這可能也是我們中國人很不厚道的一個地方，有人把創(chuàng)新變成了投機取巧，本來是別人的東西，你把它拿去改一改，就說是自己的原創(chuàng)。就現(xiàn)在的管理學(xué)界的情況而言，有學(xué)問底子的研究者心里都很清楚，90%所謂中國管理學(xué)的發(fā)明創(chuàng)造其實都是借鑒來的，經(jīng)過一點微小的改造搞出來的。
四、商業(yè)模式的創(chuàng)新與傳承
就企業(yè)界而言，其實99%也都是在重復(fù)別人做過的事情，真正屬于你自己的創(chuàng)造可能只有百分之一二。這個道理就像是黑猩猩和人類的基因差別，即便是豬，據(jù)說它與人類的基因差別也只有6%。
在人類歷史上，真正的大企業(yè)是1910年從福特汽車開始的，就我的觀察所見，在1980年之前，全世界所有企業(yè)的經(jīng)營模式其實萬變不離其宗，可以歸結(jié)到一種核心模式——產(chǎn)品模式。這種模式就是找到大的需求，通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式進行低成本制造，生產(chǎn)出大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。那個時代世界上的領(lǐng)先企業(yè)、領(lǐng)先技術(shù)是汽車，我稱之為“汽車時代”，汽車行業(yè)的做法濃縮了產(chǎn)品模式經(jīng)營邏輯的核心和精華。
第二個是平臺模式，到了上世紀(jì)80年代，引人矚目的大企業(yè)是與電腦有關(guān)的英特爾、微軟、谷歌、IBM，這個時代的創(chuàng)新動力、偉大企業(yè)都是與電腦有關(guān)的，其他大多數(shù)企業(yè)都是向這些電腦巨頭們學(xué)習(xí)。這個時代流行的企業(yè)模式是平臺模式，大家都開始做平臺了。
在2010年后是以手機為標(biāo)志的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這個時代最大的改變是，消費者的需求跟隨著現(xiàn)代大眾的移動生活方式而得以表達(dá)的，技術(shù)上帶來的變化可以重構(gòu)產(chǎn)業(yè)了，現(xiàn)在正當(dāng)其時的模式是生態(tài)模式。并不是只有大企業(yè)才能做生態(tài)，小企業(yè)也要做生態(tài)，雷軍大名鼎鼎，他做的是大生態(tài)，我們每一個人也可以去構(gòu)建自己的小生態(tài)。
我想強調(diào)的一點是，沒有產(chǎn)品模式，就沒有平臺模式，而沒有做好平臺模式，就沒有能力進化到生態(tài)模式。小米的快速成長是從做好手機大單品開始，首先，產(chǎn)品模式要做到極致，最后才能走到生態(tài)模式的佳境。如果你不會做產(chǎn)品，就不要想著做生態(tài)了，因為你做不了，就像嬰兒還不會爬，就想學(xué)走路、跳躍，這跟造不好句子、寫不好一個段落，就不要去寫大文章是一個道理，說明你還不具備更高的綜合能力。
汽車模式的典型企業(yè)案例是福特、通用、豐田、寶潔、華為、三星。
在汽車大產(chǎn)業(yè)時代之前，汽車企業(yè)只做高端用戶，買一臺車大概要幾萬美金，每臺車都是定制化生產(chǎn)的，每個客戶訂單就是一個產(chǎn)品方案，研發(fā)、營銷、生產(chǎn)一體化，分工合作的能工巧匠們與汽車供應(yīng)商之間是合伙人制，統(tǒng)一在一個汽車品牌下，共享一個平臺。一年的產(chǎn)量也就是幾百輛，是專家定向服務(wù)、按訂單要求精工打造的單件生產(chǎn)模式，這樣的定制汽車普通人消費不起。
福特劃時代的意義就在于改變了舊的商業(yè)邏輯，重新建立起新的產(chǎn)業(yè)概念。他的理念是：為絕大多數(shù)消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)，做普遍化的大眾產(chǎn)品，性價比要做到最優(yōu)，高質(zhì)量，低價格。做奢侈品的企業(yè)通常不會太大。福特選擇的是少品種、大規(guī)模生產(chǎn)之路，生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化，使工廠的工作變得簡單而高效，同時進行大規(guī)模銷售。大規(guī)模生產(chǎn)是以大規(guī)模分銷為前提的，這是福特的經(jīng)營邏輯。低價提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，滿足絕大多數(shù)普通客戶的需求，且維修簡便。
福特工廠內(nèi)的管理也是極致化的直線管理，雇用大量監(jiān)工，福特的工人享受5美元的高時薪，給錢多，新教徒老福特對工人也管得很嚴(yán)，由此可見，文化建設(shè)的第一條就是給錢多，這樣大家在價值觀上都聽你的，才能服你的管。福特的生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是極致一體化的，蘋果也是一體化的，現(xiàn)在小米也在努力做一體化，這個難度是很大的，小米執(zhí)行激進的定價政策，也是一體化戰(zhàn)略的一維，其實跟福特車低價銷售的大市場理念是暗合的。小米的定價不是按照現(xiàn)有的成本來定價，而是按照比如我打算賣出30萬臺來定價的，定價按照它的預(yù)測銷量額的總成本來核算。別人是上架以后再降價，小米的做法不一樣，它按照核算出來的規(guī)模銷量的較低成本就直接上架了。
福特賣車也是按照這個定價邏輯，比如銷量如果從30萬提升到50萬，它還會把多賣出來的利潤再獎勵、回饋給購買者。要知道，這種商業(yè)思想早在1910年的福特時代就在踐行了，這就是福特開創(chuàng)的商業(yè)原理：標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化帶來規(guī)�；�，規(guī)�；瘞泶笫袌龊痛笃髽I(yè)。
福特模式的缺陷在哪里？大規(guī)模銷售一旦阻滯，整個一體化體系就出問題了。如果半道殺上來一個價格競爭對手，把你的銷量打下去，整個生產(chǎn)體系、定價體系就失靈了，無法再維持運轉(zhuǎn)，昨天我們跟小米也討論到這個問題。那個時代的企業(yè)都是按照標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)、大規(guī)模銷售的邏輯走的，比如寶潔控制了終端，把門店的分銷體系抓在自己手里，就是旨在保持銷售通路的暢通。
從這個邏輯，我們能看懂很多市場上商戰(zhàn)的實質(zhì)。比如一個做微波爐的格蘭仕想低價奪取市場，這個時候美的可能就迎上去了，它的產(chǎn)品線長，微波爐可以不贏利，集中力量應(yīng)戰(zhàn)，目的是先把你打下來。又比如TCL干長虹，長虹當(dāng)時也是預(yù)備搞大規(guī)模銷售占領(lǐng)市場，TCL一竿子上來迎戰(zhàn)，自建門店，緊貼著長虹搞價格戰(zhàn)，在營銷端的這種搏殺暴露出源自大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式的潛在市場風(fēng)險和弊端。產(chǎn)品模式最大的弊端是在市場充分發(fā)育之后，大家在營銷端陷入殘酷的效率拼殺，這是中國目前很多企業(yè)陷入的最大的困境。
喬布斯第二次回到蘋果的第一個大動作是把幾十萬種產(chǎn)品壓到四萬種，減少品類。又比如長城汽車，核心只做城市越野車，小米早期也是只做大單品，都是走的標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)的邏輯。京東剛開始做的是家電，接下來做書，也是從容易控制的標(biāo)準(zhǔn)化大品類開始的。現(xiàn)在它的實力增強，控制住渠道之后，反過來去要求后端按照它的要求去做標(biāo)準(zhǔn)化，重新整合后端，去改造每一個產(chǎn)業(yè)鏈，這也正如雷軍所言，每一個產(chǎn)業(yè)都是可以重新做一遍的。水果是最不容易標(biāo)準(zhǔn)化的，而百果園找到了標(biāo)準(zhǔn)化的方式，也就找到了大后端和高效零售的方式。
福特后來衰敗了。衰敗的原因在哪里？福特有很多奇思妙想，但他自從推出T型車之后，再也推不出來新車型了，革新產(chǎn)品的設(shè)想無法得到實現(xiàn)。老去的企業(yè)家年輕時旺盛的創(chuàng)造力和精力都衰退了，下面的人代替不了，新業(yè)務(wù)推不出來。老福特遇到的麻煩其實是全公司只有他一個真正的管理人員，其他管理人員可以說都是他雇用的監(jiān)工，他的作用無人可以替代。
這個時候，通用開始嶄露頭角。這時汽車市場已經(jīng)開始分化，消費者結(jié)構(gòu)開始趨向多元化，單一產(chǎn)品無法再滿足市場。通用開始有了自己的產(chǎn)品線，同時在組織建設(shè)上也有突破，建立了分權(quán)系統(tǒng)，權(quán)力下沉，有了事業(yè)部的組織創(chuàng)新和相應(yīng)的利益分配機制。通用的一個中心工作是建立了隊伍的職業(yè)化，從一個企業(yè)家變成了一個企業(yè)家群體，把企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)交付給諸多的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人制的核心是解決好“代理”的問題，我把我的業(yè)務(wù)交付給你，我們雙方的利益如何達(dá)成一致？從分獎金到授予股權(quán)，這個做法在上世紀(jì)三四十年代的美國通用公司就在實踐了。
我們現(xiàn)在似乎在反對職業(yè)化，其實用歷史的眼光從全球較為發(fā)達(dá)的經(jīng)濟體來觀察，職業(yè)化的問題早就告一個歷史段落了，職業(yè)化解決了企業(yè)如何走向更大規(guī)模的問題。我們現(xiàn)在倡導(dǎo)事業(yè)合伙人制，其實事業(yè)合伙人制解決的是公司創(chuàng)始人與下面的職業(yè)經(jīng)理人怎么能做到利益一致的問題。只要我們的利益是一致的，我就敢把企業(yè)交給你，你就可以自己做主。分權(quán)、分利益之后，是如何協(xié)同的問題，在管理上如何形成一致的方向。到目前為止，寶潔、華為、美的都是在實踐事業(yè)合伙人模式，小米生態(tài)鏈的核心也是在這里，都是分權(quán)、分利，旨在激活更多的人，雖然具體的叫法和做法各不相同。
我在一個企業(yè)做顧問，他們從美國聘回來一個首席科學(xué)家，我跟科學(xué)家聊了聊，問他現(xiàn)在最大的困惑是什么，他說在美國時老板總是讓他做新東西，現(xiàn)在回來了，國內(nèi)的老板總是讓他做已經(jīng)存在的東西。我們中國的企業(yè)大多數(shù)都是這樣，老板一般都是要求研發(fā)人員把別人的東西拿過來改一改，把成本降低點兒，很少去做原始的創(chuàng)新。產(chǎn)品模式走到最后，產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)育成熟，競爭對手的商業(yè)模式也趨同了，在這樣的紅海市場競爭中，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新就日益重要了。
五、平臺模式的經(jīng)典實踐
蘋果在1976年推出了第一款筆記本電腦，80年代電腦企業(yè)起來的時候，很多企業(yè)都是以垂直一體化的模式做電腦，這其實還是福特模式。IBM的做法是典型的“后發(fā)制人”，1980年它才開始做電腦，那時的產(chǎn)業(yè)機會窗比較長，這時它發(fā)現(xiàn)自己把整個生產(chǎn)鏈做起來很難，于是作了一個決策，自己只做最核心的業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)采用開放的模式。通用把軟件交給微軟，芯片交給英特爾，一堆硬件都交給外部去做。沒有想到的是，它犯了一個到現(xiàn)在還在后悔的錯誤，當(dāng)時它跟微軟、英特爾簽了一個合同，微軟說我的軟件賣給你，同時也能賣給別人。結(jié)果IBM把電腦做起來，就有戴爾、康柏等很多競爭對手在跟，戴爾感覺自己做也太難了，它就同時使用IBM的標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)商。
電腦產(chǎn)業(yè)自此進入了兼容機時代，這種橫向的一體化模式壯大出了一批電腦企業(yè)，開放的體系去打封閉體系是有力量的，蘋果就被干掉了，歷史上都是開放打敗封閉的。通用用事業(yè)部的方式打敗了福特，IBM用開放的體系打敗了蘋果，現(xiàn)在肯定是安卓陣營繼續(xù)打敗蘋果。蘋果是一個很有魅力的悲情英雄，有點像中國歷史上項羽這號人。
這時候英特爾和微軟這兩個企業(yè)崛起了，它們是市值排在前10位的IT企業(yè)，到現(xiàn)在也沒動過，它們都是平臺模式。據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，英特爾的技術(shù)其實是滯后的，但現(xiàn)在大家的芯片用的還是它的，它用的是一個復(fù)雜指令。因為它先建好了強大的平臺，所以摩托羅拉這些用簡單指令的公司還干不過英特爾。
作為電腦個人用戶，通常我們是買整體和一些外掛件。電腦里有兩大板塊，一個是硬件，一個是軟件。硬件的核心是芯片，芯片就像大腦一樣，所有的配件都要和這個大腦連接，通過芯片的運算完成整個系統(tǒng)的融合、運轉(zhuǎn)；軟件的核心是操作系統(tǒng)，所有其他軟件都要在操作系統(tǒng)里運行。英特爾是做芯片的，微軟做操作系統(tǒng)。
英特爾的平臺模式是怎么玩的？當(dāng)一個企業(yè)在行業(yè)里所占份額達(dá)到90%的時候，新的增長一定是來自于激發(fā)新的需求，讓產(chǎn)品去換代。于是英特爾的創(chuàng)始人提出了“摩爾定律”，即每18個月芯片的性能要翻一番，硬件要縮小一倍，用不斷淘汰技術(shù)來進行產(chǎn)品升級。所以大家的手機都不是用壞的，是被新技術(shù)淘汰掉的，科技公司強制你更新?lián)Q代。
這里有一個問題，你的芯片再好，如果軟件不配套也不行。芯片一升級，所有硬件的接口都要變，這樣硬件成本就高了，硬件廠商不愿意配合。面對行業(yè)的這類難題，英特爾做了幾件事情，第一個是建立標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，和微軟等大企業(yè)一起來確立行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，第二是建立架構(gòu)實驗室，做芯片的去做電腦里面的架構(gòu)。英特爾的600個研發(fā)人員專門去研究電腦架構(gòu)，做好以后把標(biāo)準(zhǔn)體系免費開放給下游的軟件和硬件企業(yè)，對知識產(chǎn)權(quán)實行免費，允許平臺上的企業(yè)免費使用它的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，但在戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)所有的電腦產(chǎn)品上統(tǒng)一貼上 “Intel Inside”的標(biāo)識，在銷售終端上直達(dá)用戶，以此與用戶建立起品牌聯(lián)系。這就是電腦科技企業(yè)平臺經(jīng)營的邏輯。
谷歌的平臺是怎么做的？它把摩托羅拉收購了，安卓建了平臺以后，它希望做手機的硬件企業(yè)都用它的操作系統(tǒng)，當(dāng)時面臨的問題是不斷受到蘋果在專利上的起訴，而摩托羅拉在手機領(lǐng)域是專利最多的，谷歌就把摩托羅拉買下來，把專利拿到手。這些專利在安卓的企業(yè)聯(lián)盟陣營里可以免費使用，它要養(yǎng)護這個平臺，建立平臺的企業(yè)不能考慮私利。
由此看來，我們國內(nèi)大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)探討的免費模式其實都在誤區(qū)里。周鴻祎說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是免費模式，那么，所謂免費模式的核心是什么？其實互聯(lián)網(wǎng)媒體的經(jīng)營模式來自于原來雜志、報紙的模式，讀者來買我的刊物，刊物其實很便宜，辦內(nèi)容本身可能是賠錢的，賺錢靠的是紙媒承接的廣告，互聯(lián)網(wǎng)的“免費”也是如此，低成本來自于結(jié)構(gòu)成本的改變。為什么現(xiàn)在我們的免費模式不成功？問題在于大家把“免費”當(dāng)成了一種雞賊的心計，比如滴滴的做法，通常是先免費，甚至貼錢讓你用我的東西，等到人都來了，形成依賴了，把競爭對手打下去了，這時我開始收費，開始漲價。這種算計就把平臺的本質(zhì)丟掉了，大家都這樣去操作的話，將來你的平臺能力是無法真正強大的。
英特爾平臺模式的核心是什么？它是把平臺鏈接的企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)來養(yǎng)護，去解決它們頂層的問題，站在超越它們之上的高度來尋找解決方案，同時尋找外部的創(chuàng)新機遇。為什么要免費給下游企業(yè)使用專利？是為了激勵它們把企業(yè)做好；平臺企業(yè)的另一個角色是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)者，建立好行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略聯(lián)盟，做好整體戰(zhàn)略和協(xié)調(diào)。如果做不好這兩個方面，平臺企業(yè)是做不大的。我去過很多企業(yè)，雖然大家都把“開放”掛在嘴上，但所做的事情未必符合開放合作的精神，如果你想做平臺，一定要立足于平臺之上去思考，超越自身利益去整合、發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量。
另一個厲害的平臺是微軟，它的核心實力在于做了Windows和終端用戶，大家現(xiàn)在都習(xí)慣了用Windows。我看過一個段子，說一個女生讓男朋友給她買一個蘋果電腦，男朋友領(lǐng)她到了蘋果店，讓她打開一個文件，說你能打開我就給你買，結(jié)果女生摸了半天，打不開，找不到地方。Windows的厲害在于它的軟件定價比蘋果軟件便宜多了，它用低價的方式覆蓋了全面的市場，使用戶養(yǎng)成了習(xí)慣性依賴。它的界面設(shè)計是跟蘋果反著來的，你要是一下子換用蘋果，會感到高度的不適應(yīng)，用戶已經(jīng)對視窗的界面和使用習(xí)慣形成了黏性，然后它再疊加其他產(chǎn)品。
微軟其實把核心的產(chǎn)品都做了，Office、商業(yè)及娛樂服務(wù)器等，其他不賺錢的產(chǎn)品讓別的公司來做。騰訊的做法也是這個道理，大家都在搶入口，電腦時代的入口是操作系統(tǒng)，后來是瀏覽器，再后來搜索也是入口，以及現(xiàn)在的社交軟件。大家一定要記住，免費的東西一定不要漲價，免費的平臺功能在于獲取用戶黏性，你一漲價，黏性就沒有了。要提供增值服務(wù)，雞賊是要不得的，正因為如此，中國的消費者對企業(yè)的所謂免費心里是有提防的，我就是怕你來算計我。
微軟平臺的經(jīng)營邏輯就是用高性價比產(chǎn)品和服務(wù)建立起與用戶之間的黏性，利用黏性再增加捆綁和增值服務(wù)。大家請思考一下，你們覺得騰訊的商業(yè)模式難題在哪里，為什么最近騰訊的市值在往下跌？現(xiàn)在騰訊這個平臺的核心內(nèi)容是微信，我們發(fā)現(xiàn)，社交軟件本身贏利的邏輯是不清晰的，為了贏利，它增加了游戲、微商，而這些板塊恰恰是影響社交的。大家會抵制過多的游戲，同時對微信社交界面也是有品質(zhì)要求的，比如朋友圈如果頻繁出現(xiàn)電商推銷內(nèi)容，是很招人煩的。所以微信在做商業(yè)的同時，也是在弱化自己作為社交軟件的本質(zhì)性的東西。
“7 - eleven”也是平臺做得好的企業(yè)。你能說出它是賣什么的嗎？大家知道它的店里面有食品、日用品，還有速食快餐。在日本，在“7 - eleven”里你能喝到現(xiàn)制的咖啡，還能進行考試報名、取款、代買保險、電話卡充值、復(fù)印、沖洗相片、代繳所得稅等各種活動，服務(wù)類別非常豐富，日本人生活中的便利店是真正的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)店。“7 - eleven”的便利服務(wù)模式非常強悍，創(chuàng)始人鈴木敏文提出要“時刻站在顧客的立場上思考和行動”，在加盟、供應(yīng)等方面，都毫不動搖地堅持這一原則，所有的關(guān)系、機制都要統(tǒng)一于這一個原則。它在本土到現(xiàn)在只有8000名員工，90%的店都不是它自己的，少量自有店主要目的是為了研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，做影響力。
“7 - eleven”的加盟店都是別人開的，給門店送貨的物流也是別人的，每個區(qū)域都有供貨及時的工廠，工廠也是別人在經(jīng)營，都是它的生態(tài)鏈合作伙伴�！�7 – eleven”的8000名員工，人均利潤超過100萬人民幣元，太賺錢了。中國企業(yè)的人均銷售收入（而非利潤）能達(dá)到100萬的，就算是好企業(yè)了，銷售收入能達(dá)到七八十萬的，我認(rèn)為能變成好企業(yè)，低于50萬的，這個企業(yè)就很困難了。為什么這么說？沒有一定的利潤空間，企業(yè)就拿不出錢來激勵員工，就很難找到好員工。收入低迷，士氣低落，這還怎么做企業(yè)？
“7 - eleven”的理念是在一個大平臺上共享信息、共享廠商、共享客戶、共享經(jīng)營成果，銷售業(yè)績大家共擔(dān)共享。門店的庫存控制到很低，需要補貨時供應(yīng)商及時送貨，這是一個共生共榮的服務(wù)共同體。它的核心是對顧客要扎根，“7 - eleven”就是社區(qū)的一員，社區(qū)所有需要解決的難題，它都來幫大家解決，圍繞客戶價值，從生活方式入手，開放和整合供應(yīng)鏈。
京東為什么要開線下店？因為它要把服務(wù)價值體現(xiàn)在“最后一公里”，送貨到戶的服務(wù)成本是很高的，便利店在社區(qū)的存在就省去了這項成本。大家都說現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)日新月異，其實有兩個生活零售服務(wù)業(yè)態(tài)是很難改變的，會一直存在下去，其中一個是便利店，另一個是實體店餐飲服務(wù)。人們的日常生活是隨心隨意的，需要隨時可及的基本生活服務(wù)，“7 - eleven”實質(zhì)上是一個滿足客戶多方面需求的策略聯(lián)盟。
六、怎樣進入生態(tài)模式的佳境
最后我講一講生態(tài)模式，做得最好的生態(tài)模式是亞馬遜和阿里巴巴。阿里巴巴原來是平臺模式，搭建了淘寶平臺，完善了零售交易場景必備的展示、交易、談判、結(jié)算、物流、信用保證等各環(huán)節(jié)要素。其實淘寶的本質(zhì)是一種商業(yè)搜索，現(xiàn)在阿里做的是把平臺里的東西基礎(chǔ)設(shè)施化，所有的價值鏈對外部開放，搜索的接口也開放了，阿里云把數(shù)據(jù)資源也基礎(chǔ)設(shè)施化了。任何一個企業(yè)都可以把自己做得好的部分對我們的相關(guān)方基礎(chǔ)設(shè)施化，你把自己的優(yōu)勢、能力平臺開放給大家，這就是你的生態(tài)，正如現(xiàn)在小米在做的事情，這是我們理解生態(tài)的一個核心。
又比如海底撈正在做的事情，它把自己的供應(yīng)鏈單獨注冊了一個公司，它的人力資源管理做得好，于是把人力資源部門也成立了一個咨詢服務(wù)公司“威海招聘”，服務(wù)內(nèi)部的同時也為外部提供服務(wù)。我前幾天見到一個海底撈的人，他告訴我威海招聘去年做了76單對外的人力資源服務(wù)，經(jīng)營業(yè)績已相當(dāng)可觀。由此可見，基礎(chǔ)設(shè)施做得扎實，做得好，你就可以對外開放，基礎(chǔ)設(shè)施的外部用戶越多，你的生態(tài)體系就越強。這正如你擁有了太平洋，里面的豐茂海洋生態(tài)都是它們自己長的，你所做的是為它們創(chuàng)造了一個有生物培育能力的溫床。
阿里對基礎(chǔ)設(shè)施的打造也是圍繞著自己的核心需求來的，打造生態(tài)的核心就是業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施化。所謂基礎(chǔ)設(shè)施，一定要做最本質(zhì)、最底層的東西，要經(jīng)久耐用。
小米未來的戰(zhàn)略問題在哪里？這個問題也有學(xué)員在問，當(dāng)然，每個企業(yè)家在他的企業(yè)遇到困難的時候，都不會告訴你他的困難在哪里，他只會告訴你他的企業(yè)有未來，他一定要建立你對組織的信心。等困難扛過去了，解決了，這時他才會告訴你當(dāng)年他是多么困難，把困難解決掉了。我們不是小米內(nèi)部的人，但從外部我們可以按一定的邏輯去推斷，比如現(xiàn)在小米生態(tài)面臨的考驗在哪里。
小米的問題還在于基礎(chǔ)設(shè)施不夠扎實，它的基礎(chǔ)設(shè)施的核心是手機，所以雷軍要親自管手機。這依然是我前面說過的一個道理，如果產(chǎn)品模式?jīng)]做好，你就做不了平臺模式，如果平臺模式?jīng)]有做得很扎實，生態(tài)模式也會很脆弱。產(chǎn)品是你最終的一個核心，我們想做平臺，首先要把運營各環(huán)節(jié)做成最佳實踐，這樣才能開放給別人，如果平臺研發(fā)做得連自己都不滿意，不好使，那即便開放出來，也不會受歡迎，因為這時你做出來的東西還沒有平臺價值。這是一個步步銜接、能力升級的過程，所以當(dāng)你的電商業(yè)務(wù)、手機業(yè)務(wù)受到對手挑戰(zhàn)的時候，你要做的事情是回過頭來把核心產(chǎn)品打造得更有競爭力，這是你要守住的一個根本、核心。
阿里的基礎(chǔ)設(shè)施就做得很扎實，無論是支付寶金融服務(wù)還是搜索服務(wù)，商業(yè)場景里實現(xiàn)了自動的商業(yè)化。有時不好的商業(yè)模式是左手打右手，自相沖突，比如百度的模式，它的贏利沖動就損害到搜索服務(wù)的根本，這是它需要解決的一個困境。
前面我們講企業(yè)賺錢賺的是風(fēng)口利潤、商業(yè)模式利潤、管理利潤這三份錢。我們看豐田的模式，這是它在世界500強的排名，它的規(guī)模和大眾差不多，利潤是大眾的兩倍，豐田后面的這四家汽車公司的利潤加在一起，比豐田多不了多少。汽車行業(yè)已經(jīng)沒有風(fēng)口了，模式也無法有更多創(chuàng)新，汽車已經(jīng)是百年的行業(yè)了，豐田的利潤為什么還能這么高？
我們再看華為和小米。早期小米在商業(yè)模式上打得華為措手不及，靠的是風(fēng)口和模式的支撐。2014、2015年的時候，華為的困境在于大家都會玩了，而且玩法接近，挑戰(zhàn)來自你建立模式的時候，并沒有控制住關(guān)鍵資源，別人要想復(fù)制你的模式很簡單�，F(xiàn)在是幾個大玩家基本上能把自己的關(guān)鍵資源控制住了，小米現(xiàn)在也是什么都做了，做了一系列智能化產(chǎn)品，電商上啥都有的賣了，也在開放它的體系。所以現(xiàn)在大家是在拼點點滴滴的改進，拼在要害環(huán)節(jié)里，比誰的效率更高，誰的產(chǎn)品更好。如果這樣比拼起來的話，站在我們客觀的立場上來看，可以說這是華為的強項，小米現(xiàn)階段是弱勢的。
我覺得小米組織變革的時代來了，要抓內(nèi)部的管理和組織了。上午小米合伙人劉德講了小米變革的幾個關(guān)鍵點，他是小米的一個關(guān)鍵人物，小米創(chuàng)業(yè)的時候他做工業(yè)設(shè)計，2014年小米的發(fā)展遇到困難時他做的是生態(tài)鏈，生態(tài)鏈產(chǎn)品的調(diào)性是由他來統(tǒng)一的，現(xiàn)在第三步小米遇到管理瓶頸，需要組織變革的關(guān)鍵時節(jié)，他又來管組織部了。下午他和大家互動的時候，大家要抓住機會多向他問一些問題，要哪兒疼往哪里問。
我們再來看看豐田是怎么干的。福特、通用開放了這個模式以后，汽車已經(jīng)是一個高度成熟的行業(yè)，豐田進入汽車產(chǎn)業(yè)比福特晚了40多年。日本是一個狹小的市場，車不能賣得太貴，豐田本身又是一個弱勢品牌，由于市場的限制，同時要滿足小規(guī)模、低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品要求。日本企業(yè)家令人敬佩的地方就是敢于把自己逼進絕境，死而后生，豐田就把異�？量痰漠a(chǎn)品要求作為企業(yè)奮斗的目標(biāo)，開始專致地努力。它先學(xué)福特的模式，豐田的厲害之處是建立起了PDCA的管理精髓，把大規(guī)模生產(chǎn)中可借鑒的做法復(fù)制到自己的小規(guī)模業(yè)務(wù)中來，而且要比競爭對手做到成本低、質(zhì)量好，確立了目標(biāo)后，用精益化的努力來不斷地接近目標(biāo)。
就像昨天小米生態(tài)鏈企業(yè)智米科技CEO蘇峻博士講蘋果，蘋果也是用小步迭代的方式去達(dá)到一個遠(yuǎn)大的最終目標(biāo)。先找到我的現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，這是計劃環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)狀，確定對策；第二部實施規(guī)劃，措施落實；第三步審視成果，發(fā)現(xiàn)偏差；第四部再找對策，再繼續(xù)改進。豐田就是用這個方式來不斷提升自己的，管理的要害和精義也正在這里。我們?nèi)俗銎髽I(yè)、做產(chǎn)品最常見的一個毛病是缺乏較真的精神、科學(xué)的態(tài)度，管理上一個很大的誤區(qū)是還沒想清楚目標(biāo)就開始干了，等干到覺得不對勁的時候，這時可能已經(jīng)搞不清楚當(dāng)初設(shè)定的起點和最終目標(biāo)是什么了。
豐田的精益管理是一個不斷循環(huán)、不斷改善的過程，先把大目標(biāo)定在那兒，然后把大目標(biāo)肢解成無數(shù)子目標(biāo)，PDCA的管理思想落實在每年、每月、每天的生產(chǎn)經(jīng)營活動的循環(huán)中，一點一滴、一磚一瓦地去改進、建設(shè)，這是豐田管理的精華所在。華為的邏輯也是這樣的，持續(xù)改進，不斷革新，把利潤的油水?dāng)D出來，把競爭對手?jǐn)D出去。華為一開始緊跟著愛立信，我無限地接近你，處處緊跟你，永不停歇，總有一天，等我超過你的時候，你已經(jīng)無路可走了。在策略上我可以先繞開你的核心市場，先做你覆蓋不到的市場。比如先做低成本市場，在低價格下不斷改進質(zhì)量，等我以低成本把產(chǎn)品質(zhì)量錘煉好了，再去高端市場圍攻你。這就是豐田的打法，這是最難學(xué)的。
很多人想學(xué)豐田，但學(xué)到手、學(xué)到家不容易，管理的文化、管理的枯燥之處是很多人做不到、無法長久堅持的。所以企業(yè)經(jīng)營最難的地方就是重復(fù)地做這些單調(diào)乏味的管理工作，拼管理是很考驗人的，是一項辛苦的工作。
豐田的價值是改造了福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式，以持續(xù)改善的變革思想，提高了生產(chǎn)的柔性。變革能力決定了企業(yè)能活多久，華為和豐田都是把變革放在了企業(yè)的日�；顒又小�我們現(xiàn)在談所謂的工業(yè)4.0、工業(yè)自動化的時候，會發(fā)現(xiàn)核心問題還是從技術(shù)和管理上上把大批量的生產(chǎn)縮小，在這個路線圖上進一步優(yōu)化。德國人也是這樣做的，它不是一個跨越式的過程，而是通過逐步優(yōu)化、不斷改進去實現(xiàn)的。
豐田管理方式的普及對中國企業(yè)有著重要的借鑒意義。以西貝為例，這也是我咨詢過的企業(yè)，這個餐飲企業(yè)它追標(biāo)的優(yōu)秀企業(yè)不是海底撈，而是豐田。為什么很多中餐館不贏利？中餐館通常至少有50個菜品，管理目標(biāo)比較雜亂，而為什么肯德基賺錢呢？它只有那么幾個經(jīng)典單品。大家琢磨一下這里面的道理，餐飲的經(jīng)營模式、菜品的管理里面都蘊涵著精益管理的邏輯。
七、小米的邏輯之二：機制先于管理
大家參觀小米的第二個體會可能是“機制先于管理”。在找到風(fēng)口和商業(yè)模式以后，最重要的是把資源調(diào)動起來，如何有效地調(diào)動資源？機制是一個核心要素。小米在早期管理中，曾來找我們給他們做項目，當(dāng)時來聯(lián)系我的是兩個不到30歲的年輕員工，我心想企業(yè)文化應(yīng)該是老板工程，我跟你們能談嗎？他們告訴我，小米不斷地大量招聘新人，企業(yè)文化已經(jīng)面臨文化不統(tǒng)一的問題，小米創(chuàng)始階段文化價值觀的統(tǒng)領(lǐng)作用已經(jīng)減弱了。我說那我?guī)湍銈冃纬梢环萜髽I(yè)文化的提案，先看看再說。結(jié)果老板看了提案，回復(fù)說你們說的問題的確很重要，但這些做法目前還不在我的優(yōu)先秩序上。如果換做是其他企業(yè)，有了這個高層的答復(fù)，他們應(yīng)該就不再提這個項目了，但小米不是這樣做的。后來這兩個年輕人又來找我，說我們?nèi)匀徽J(rèn)為小米需要做文化這件事，現(xiàn)階段雷總忙于公司上市，可能還沒有意識到這個問題帶來的影響，如果我們現(xiàn)在不做些什么，以后再來解決，可能就錯過良機了，我們還是要做。這兩個年輕人是給小米的中層干部做培訓(xùn)的，他們問我能不能設(shè)計一系列針對中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)教材，組織他們來討論文化的問題，討論公司的總監(jiān)應(yīng)該往哪個方向走，在討論的過程當(dāng)中攔截一些信息，把企業(yè)文化向前推進一步。我跟他們策劃了六期的培訓(xùn)活動，做到第三期的時候，他們告訴我，高層已經(jīng)注意到了其中的問題。
什么樣的活動讓這些年輕人有動力去做？他們把請我們做項目的內(nèi)容引入到了公司的培訓(xùn)項目里，也是用培訓(xùn)里的費用給我們付的咨詢費。在合作過程中，我并沒有和小米的高層接觸，合作是跟這兩個具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的年輕人簽的，具體決策也是跟他們討論完成的。他們?yōu)槭裁茨苓@樣操作？從這件事里大家可以看到，小米的機制確實激活了這批員工。
機制的核心是什么？我稱之為分權(quán)機制、分錢機制和評控機制。大家做組織，其實都是在研究如何合理、有效地分權(quán)，分錢是利益機制，評控機制包括能力、價值觀、計劃、預(yù)算等。
八、小米的邏輯之三：團隊先于組織
小米給我們的第三個啟示是“團隊先于組織”。我去過很多企業(yè)，經(jīng)常遇到的一個問題是，剛開始跟老板聊的時候，老板的談吐很有境界和追求，聊完后讓你感到這個企業(yè)很有前途。等開始進駐公司著手工作時，再跟副總一接觸，就發(fā)現(xiàn)問題了。副總裝著一腦門子問題，使得我從老板那里感染到的理想、追求都打了折扣。再等接觸到企業(yè)的基層員工，就感覺他們基本上是在現(xiàn)實的旋渦里掙扎著，團隊之間沒有共識。我現(xiàn)在接咨詢都比較謹(jǐn)慎了，不能聽了老板的宣講就激動，要去接觸管理團隊和基層，綜合起來你才能對企業(yè)有一個比較客觀的判斷。
小米在組織層面的一個核心競爭力在哪里？雷總在合伙人層面談的問題是高屋建瓴，下面的產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理的意見也是驚人地一致，有沖突也是微小的，小米的團隊性很強。這個團隊上下對于他們要做什么事情非常清楚，不會有其他一些企業(yè)那么多雜念和分歧。我們做一個企業(yè)，先啥都別想，如果你是老板，如果你下面有10個人跟你操一樣的心，你的工作就變得簡單了，如果這10個人分別再去找10個人，這些新找來的人也跟自己的領(lǐng)導(dǎo)操一樣的心，那么這個企業(yè)就有福了。如果你的企業(yè)有100個核心骨干能擰成一股繩，放心吧，100個億的產(chǎn)值沒跑了。
團隊的裂變先于組織的裂變，你看小米的組織成長就是這樣的。雷軍想做生態(tài)鏈，并沒有按部就班地做后端對前端的賦能，就是直接把后端最棒的人派到前端去，前端有需要的時候，就去后端自己的部門去找相應(yīng)的資源，靠的是團隊的協(xié)作，這件事情就變得簡單了。這并不是不要組織，“團隊先于組織”說的只是一個先后順序。等你的規(guī)模大了以后，組織問題還是要解決的，還是要做好協(xié)同，團隊的協(xié)同最后還是要有一定的精密度。
這次我去到一個企業(yè)，少老板要接他爸爸的班，意氣風(fēng)發(fā)，指點江山，要我?guī)退鰬?zhàn)略規(guī)劃，做組織。我說先等等，你自己有想法，有方向嗎，能找到幾個人跟你一起干？他說沒人，現(xiàn)在還沒有人服我。我說那你得先解決有人服你的問題，就算我們把組織結(jié)構(gòu)做好了，如果每個崗位上的人都不服你，那怎么干？先得找到幾個人，他們的思想要能跟你一條心，把你的想法能落實下去。你的想法里有幾個關(guān)鍵點，每個關(guān)鍵點要找一個干將去做落地，在這之后，我們再來談組織的問題，再談解決效率、管理的問題。所以創(chuàng)業(yè)搭班子，先要遵從這個邏輯。
九、小米的邏輯之四：領(lǐng)導(dǎo)先于機制
最后一點，領(lǐng)導(dǎo)先于機制。你沒有找到風(fēng)口和適合的經(jīng)營模式，沒有一定規(guī)模的生意，就走不遠(yuǎn)，沒有機制，就調(diào)動不起來人。那么，難題在哪里？一個老板創(chuàng)立企業(yè)，企業(yè)的生意是在不斷的摸索當(dāng)中形成的，如果你的生意沒有發(fā)展到初步規(guī)模，機制是起不到作用的。好多企業(yè)跟我這樣說：苗老師，你的咨詢費太貴了，我給你股權(quán)吧。你說有些股權(quán)我敢要嗎？我的投入是實實在在的，而你的企業(yè)很可能是過了今天顧不到明天的。所以一旦你的業(yè)務(wù)沒有未來的時候，機制也是無效的。企業(yè)初始階段最核心的要素是拼領(lǐng)導(dǎo)人，要有具備企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)立企業(yè)靠的是企業(yè)家去開辟一塊天地，有了初步成形的生意，組織建設(shè)和機制建設(shè)才有了意義。
這就是選拔干部為什么至關(guān)重要，他必須要具備領(lǐng)導(dǎo)力。早期華為也很難找人，一個做代理的小公司，銷售額只有幾百萬，它是怎么能把徐直軍、郭平這些人找去的呢？郭平當(dāng)時是去華為實習(xí)，任總拉著他聊了一夜，第二天郭平就回去跟導(dǎo)師說自己要留在華為，不導(dǎo)師問為什么，郭平說“因為以后通訊行業(yè)就是華為的天下了”，他留下干了一些日子，這時才不禁感慨說：老板真能吹。在小企業(yè)起步伊始，做老板的得有一定的手段把重要人才留下來。
雷軍早期找人也是如此，大家都知道雷軍有八個人的豪華團隊，但很少有人知道這八個人是怎么來的，他們?yōu)槭裁捶䴕饫总�？聽說有人不服氣的時候，雷軍就問：我比你們有錢吧？想掙錢，就跟我一起干吧！所以這些人喝一碗小米粥，就一起干革命了。領(lǐng)導(dǎo)人要有魄力去整合第一撥核心人才。
有四個核心責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)必須要去做的，首先是樹立信心。信心有時是莫名其妙的，革命年代里毛澤東往北一指，隊伍就開始了長征，這就叫做信心、革命的信念，要帶隊伍，一定要建立必勝的信心，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都具有善于鼓舞人心的夢想家的特質(zhì)。
其次是建立信任，信任是維持一個良好組織的根本，組織要有對機制的信任、相互之間的信任和安全感；其三是喚起員工的責(zé)任感；其四是發(fā)動變革，組織的惰性和弊端一旦固化下來，再想去改變的時候，就很難辦到了。我去過三星，三星的人說從李健熙到李秉哲，到現(xiàn)在的李在镕，他們干得都不錯，三星的變革都是他們發(fā)動的，只要是指明了方向，經(jīng)理人都能把落實做得很完美。經(jīng)理人干不了變革的事情，變革要承擔(dān)風(fēng)險，要調(diào)動很大的資源，別人都干不了這個事，發(fā)起和推動變革是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
如果領(lǐng)導(dǎo)人能把自己的精力聚焦到這四項重要使命上，做到心無旁騖，其實這就是領(lǐng)導(dǎo)人核心職責(zé)所在的術(shù)業(yè)專攻。今天我跟大家的交流就到這里，謝謝諸位！
