風雨兼程的礪行
寫在前面：“槍林彈雨中成長”項目組一直聯(lián)系我，說關于歐洲的故事比較少，讓我寫寫早期在歐洲拓展的故事。因為忙，故事又實在太多，我只能利用碎片時間慢慢整理，于是有了這些文字。希望以此文獻給所有在過去對Vodafone（后文簡稱VDF）客戶群拓展、在歐洲拓展過程中奉獻了青春、熱情和創(chuàng)造力的所有同事；獻給為歐洲突破傾注了全力的研發(fā)產(chǎn)品線，沒有公司和研發(fā)的支持，我們估計什么也做不了。
這十幾年，讓我一次次感動的，是無數(shù)的人和團隊，他們在問題和挑戰(zhàn)面前所表現(xiàn)出來的那種主動和擔責：我能做什么？我們能夠幫你什么，我們怎么一起把事情做成，一起把事情做好，一起達成目標；那種咬緊牙關把不可能變成可能的堅持和努力；那種大家一起想盡一切辦法達成目標的協(xié)作和創(chuàng)造力；那種如何把事情做成并不斷做得更好的執(zhí)著；那種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神，……。我們莽莽撞撞走上了一條毫無經(jīng)驗可以借鑒的曲折的路，這是一條荊棘和鮮花并存的開創(chuàng)之路，也許正是這些可愛的人和他們表現(xiàn)出的堅毅的精神，才有了今天的華為。
一切由“拎包”開始
2004年國慶節(jié)假期的前一天，我突然接到了代表陳向陽的電話，帶給我一個很震驚的消息：公司決定讓我離開香港代表處，調(diào)去歐洲，做VDF客戶群的拓展。那個時候的我，剛剛做完SUNDAY 3G的拓展，期待交付一張最棒的3G網(wǎng)絡，期待自己的下一個項目，得到這個安排，完全沒有思想準備。我問公司的相關領導，為什么安排去拓展VDF，得到的答案是：“VDF和中國移動關系比較好，華為在中國移動口碑不錯，可能在VDF有機會，希望去試試”。今天聽來，也許大家覺得邏輯有點勉強，但這就是我們當時的狀況，我們必須想盡一切辦法，尋找機會，拓展機會。
接著，領導說，10月6日，VDF集團的CTO和網(wǎng)絡部總裁會到公司來參觀，希望我直接參加接待。
10月6日，是國慶長假，因為這次特殊的接待，任總和公司的高層基本都沒有休假，生產(chǎn)線和研發(fā)臨時加班，為這次客戶接待做準備。那時的我們，能夠迎來一次海外這么大的客戶高層來訪問公司，簡直是一次盛大節(jié)日，因為很多時候，我們連客戶的大門朝哪里開都還不知道呢。接待的線路走了又走，細節(jié)過了又過，生怕有任何閃失，影響第一印象。我們在海外拓展的最初目標，就是要消除海外客戶對中國人能不能做系統(tǒng)網(wǎng)絡設備、做高科技產(chǎn)品的疑慮和信心。大家可能無法想象，在21世紀，仍然有人會問我們：“中國還有人扎辮子嗎？”因此在最初幾年的海外拓展中，每一次只要我們邀請到客戶來中國參觀，都會安排香港、深圳、上海、北京這四站，就是為了讓人看看，中國已經(jīng)發(fā)展成什么樣了，讓他們建立基本的信心，我們也能做高科技產(chǎn)品。
VDF的兩個客人到了后，非常敬業(yè)，沒有休息，直接來公司參觀。其中一個客戶隨身拎了一個很重的包。我看他很不方便，便主動上前介紹自己，并好意地提出，是否可以幫他拿包，客戶很客氣地婉拒了。第二次我又上前問，客戶又拒絕了。第三次，客戶用非常疑惑的眼神看著我，問了句：“Are you sure?”。我非常快地接了句：SURE。這樣拎了這個包一天。很多年后，我和這個客戶聊天，談起當時的場景，客戶大笑，說：“我們德國人沒有讓人幫著拎包的習慣，無論年齡大小，更何況我的包里有很多資料，我也不放心別人拿，但看你一再問，我怕這是中國文化，拒絕不禮貌，最后才不情愿地給了你。”
還是這個客戶，他名字很難記也很難念，姓反倒很好念。第一次見他的時候，我聽到其他人叫他Hoffmann，覺得這個叫法簡單，就跟著叫開了。后來有一次一起和客戶集團采購部的頭開會，也是一個德國人，再次聽見我這么叫他，忍不住大笑起來，說:“Vincent，你讓我笑會，我忍了兩年多了，哈哈”，后面解釋我才知道，德國人習慣相互間稱呼姓，但都會加上敬語，如叫Mr. Hoffmann，表示尊重；或者跟隨全球習慣，直呼名字，但像我這樣直接簡化稱呼姓的，只有在德國軍隊里有這傳統(tǒng)，而且是上級命令下級，恰巧這兩個客戶都在軍隊里呆過，因此他倆經(jīng)常拿這開玩笑。
十八張桌子開始的歷程
客戶決定在德國開我們的實驗局，這個實驗局的誕生更加有意思。在CTO訪問華為的過程中，客戶向任總表示，可能會啟動對我們3G設備的測試，并禮貌性地征求任總的意見：“我們計劃測試華為的3G設備，任總您認為放在哪里合適？”任總非常自信而又驕傲地回答：“放在你們認為最難、技術要求最高的國家吧！”CTO是個德國人，非常嚴謹和認真，想了一會后回答道：“那就放在德國吧！”
于是我到歐洲的第一站已經(jīng)很清晰了，就是德國的杜塞爾多夫（后文簡稱杜塞），一個我之前未曾聽說過名字的城市，一個我未曾想過未來和我會發(fā)生這么多交集的城市，一個在華為未來會非常出名的城市。
2004年11月，來不及交接完在香港的工作，我就興沖沖地來到了德國。出發(fā)前僅僅給相關客戶發(fā)了個消息，大意是：我臨時出趟差，圣誕節(jié)回香港。11月的德國，寒風凌冽，萬物凋零，哪有半點歐洲的美麗。難怪我來之前，香港的客戶跟我說，夏天來歐洲，覺得這里是天堂，冬天來歐洲，你就不會想再來。更加可憐的是，德國代表處當時在法蘭克福，而客戶在杜塞，中間隔了215公里，我過了一個月的周一出發(fā)、周五返回、連住三天酒店的生活后，心里想，反正客戶都在杜塞，集團技術部很多人都在，未來我們要貼近客戶，還不如在杜塞建個辦公室，就近服務客戶。后來我們真在Hansaallee 201號租了個300平米的辦公室�？粗湛杖缫驳霓k公室，我發(fā)愁了：第一，什么時候才能有這么多人把辦公室填滿。第二，得趕緊去買辦公家具。
德國的專業(yè)辦公家具都很貴，一套辦公桌椅動輒三五千歐，對于一個剛來歐洲的人來說，覺得這簡直是搶錢。話說當時每次吃飯的時候，大家會習慣地把歐元標價換算成人民幣（那個時候是1歐元兌近11元人民幣），然后用很沉痛的心情把每一塊肉當做階級敵人一樣吃下去。我心想：要是買了這個三五千歐的辦公桌椅，買個十幾套，公司還不得開除了我？
在跑了N個地方后，在宜家突然眼前一亮。宜家有最簡單的一個大平板，帶把椅子，配個抽屜柜，才不到1500歐元。雖然也很貴，但是和動輒幾千歐的比，心理期望已經(jīng)很好地被滿足了。我于是大手一揮，買，十八套，裝滿辦公室。買單之前，小心翼翼地的問了問，這個包不包運送，答案是：“包，但是要另收錢”；再問包不包安裝，答案又是“包，還得另收錢”。運輸也就罷了，我們?nèi)松夭皇�，實在是搞不定；但是安裝，據(jù)說宜家很好裝，憑啥要多給1800歐，那可是2萬多人民幣啊。于是，二十幾個研發(fā)小伙，一個下午的時間，和我們一起把這十八套簡陋的辦公桌椅裝上了。裝完了之后，我們興致勃勃地在只有十八套辦公桌椅的辦公室里來回踱步，自己YY，憧憬著美好的未來。
七次機場的“邂逅”
歐洲拓展的歷史，是愉悅的，但也是極其痛苦的，這種痛苦有別于環(huán)境的艱苦，更多的是內(nèi)心的煎熬，是一次又一次被客戶拒之門外的煎熬。我們要面對：“華為是誰，客戶不想見你！”。盡管我們有了很多很好的開始，但是仍然有很多客戶對于我們這個來自遙遠東方的公司有太多的疑慮、排斥、不安和抗拒。
一個對我來說非常重要的集團技術部的客戶，寫信，打電話，約了無數(shù)次，嘗試了大半年，就是見不上，很急，內(nèi)心也很焦慮�？蛻粢姴坏�，事情就進展不下去，怎么辦？
當時客戶的集團技術部門分布在英國Newbury、德國杜塞、意大利米蘭和西班牙馬德里四個城市，集團技術部的高層每周的行程大致是周一從自己的常駐地出發(fā)，四個國家打一個來回，周五回到自己的常駐國家。約不到，就硬撞吧，反正客戶都是這么飛。再大致了解下客戶可能的內(nèi)部會議主題，那就按照客戶的節(jié)奏出差碰吧，機場總可以“偶遇”吧。于是我開始了機場偶遇的生涯。但是不知道什么原因，總是陰差陽錯，連續(xù)飛了六次了，都沒有碰到客戶，直到第七次，我落地杜塞，客戶從杜塞走，在機場大廳被我撞到了，高興地請客戶喝咖啡，被一句“時間緊張”婉拒了。聊了五分鐘后，一路死纏爛打，終于約到了和客戶在米蘭辦公室見面半個小時的機會。目送客戶離開，我興奮得“耶”地跳了起來，這機會來得太不容易了。
兩周后，我和汪濤，時任歐洲的無線和核心網(wǎng)行銷的主管，躊躇滿志，如約前往客戶的辦公室，拿出精心準備的膠片，準備一把說服客戶。開始匯報，講了十五分鐘后，客戶禮貌地打斷了我們的陳述，說道：“在未來的五年內(nèi)，我看不到在我的這個領域里使用華為產(chǎn)品的可能性，我們保持聯(lián)系，但是我也不想讓你們有過高的期望，不想你們浪費我團隊的時間”。
這就是我們在歐洲拓展初期的狀況，一次次的碰壁，一次次的繼續(xù)努力，三年之后，這個客戶成為我們在技術側(cè)最堅實的支持者之一。
一再錯過的德國
在杜塞扎下根了，也有雙方最高層領導決定在德國開實驗局的尚方寶劍，應該說，我們有了一個海外客戶拓展的夢幻般的開始。我們躊躇滿志，積極準備，白天和研發(fā)團隊一起寫測試用列，準備測試場景，定義測試流程；晚上又一起練習英語口語，就是想讓客戶對我們有好的第一印象，盡早開始測試實驗局。
2005年1月，集團技術部召集華為和VDF德國的網(wǎng)絡團隊，一起進行開工會，滿滿擠了一屋子人。大家忙著相互遞名片，介紹自己，滿臉堆著笑，但是，一坐下來，等集團技術部的無線總監(jiān)剛講完話，子網(wǎng)的網(wǎng)絡部總監(jiān)就站起來了，旗幟鮮明地表達了子網(wǎng)的立場：我不認為VDF德國未來會有使用華為設備的可能，我們也不關心集團內(nèi)誰愿意使用華為的設備來測試，但是請不要浪費我們德國團隊的時間，請隨便選擇未來想用華為設備的國家來測試。”這就是德國人，直接、誠實。這句話說完之后，整個會議室氛圍就冷了下來，前一刻還溫暖如春，這一刻就像冰窖一樣，我整個人像被打懵了。草草結(jié)束了會議之后，集團無線總監(jiān)安慰我們別著急，他們會和集團CTO再商量。但是，我直覺這個德國開局看來不妙。
第二個月，我們收到了德國某傳統(tǒng)電信廠家的正式律師函，一式三份，分別發(fā)給了VDF集團、VDF德國和華為，警告華為和他們之間還有專利問題未解決，如果VDF要在德國使用或者測試華為設備，他們會保留一切起訴的權(quán)利。
夢幻般的開局就這樣一下子進入了寒冬，我們的心情就像那個冬天的德國大雪一樣寒冷。但我們還是一直在努力。
2007年，我們在德國迎來了第二個機會窗，Nokia和西門子合并了。VDF德國當時有12000個Siemens的基站，是把網(wǎng)絡交給Nokia來演進還是給其他公司？于是他們發(fā)出了一個RFQ。在9個月的時間里，華為投入了一百多人參與這個項目。宣布結(jié)果的那天，VDF德國CTO給我來了電話：“Vincent，我知道你們?yōu)檫@個項目付出了巨大的努力，但我們已經(jīng)和西門子團隊合作了20年，我們對他們很了解，也很信任，即使他們合并到Nokia-Siemens了，但還是那個團隊。華為已經(jīng)非常接近贏得這個項目了，但非常抱歉，謝謝你們的參與�！蔽耶敃r在電話里和他說:“Hartmut，您知道嗎？中國人有個優(yōu)秀的品質(zhì)，就是耐心。不管您今天是否選擇我們，我們都會緊密地繼續(xù)和VDF德國合作，任何時候您有需求或者問題，請隨時打我們的電話，我們將繼續(xù)扎根德國”。
2009年，VDF德國獲得了LTE牌照，準備啟動測試，我又收到了客戶的電話。他非常高興地說：“Vincent，你們必須抓住這次機會，這是華為成為我們伙伴的絕佳機會。”于是華為成為了獨家LTE測試的公司，客戶在之后的9個月內(nèi)迅速啟動了項目招標和商務談判。2010年7月14日，這一天是法國國慶日，我正在巴黎參加客戶的活動，收到了還是這位CTO的電話，他非常興奮地說：“Vincent，祝賀你們，你們贏了！華為將成為我們VDF德國未來5到10年最主要的伙伴，我們給予你們未來2G/3G/4G的主要份額”。
從2005年到2010年，我們就這么執(zhí)著地緊跟一個客戶，通過鍥而不舍的努力和真誠的付出，以戰(zhàn)略耐性，在全球征服了一個又一個的客戶。
柳暗花明又一村
2005年的春天，時間對我們來說就像凝固了一樣，德國實驗局沒有陽光普照、春暖花開，因為競爭對手以IPR授權(quán)協(xié)議問題阻止我們，實驗局進入了一個冰凍狀態(tài)，原來充滿希望的德國實驗局就像德國的冬天一樣，漫長而寒冷。怎么辦？我們二十幾號兄弟都迷茫了。
帶著這樣的心情，2005年，我們?nèi)チ岁┘{，參加3GSM展。我正在展館內(nèi)徜徉，突然接到電話，說有個VDF的重要客戶到了我們展臺，希望我們接待。我馬上趕回到展館，見到了客戶，提到了我們正在準備的集團測試，提到了我們的計劃，并詳細和客戶介紹了我們的設備�？蛻糇詈笞叩臅r候講到當時對我們猶如天籟般的總結(jié)：“Vincent，我理解所謂的IPR問題，都是為了阻攔你們，德國不愿意，我們愿意在西班牙和你們進行測試實驗，我會和集團進行溝通，會積極去爭取你們來西班牙進行測試實驗局”。這個客戶，正是當時VDF西班牙的CTO。5月，集團正式通知我們，測試實驗局挪到了西班牙，我們整個團隊都沸騰了。搬家，整個隊伍搬去西班牙，Edward和羅剛，剛到歐洲報到一周，家人和孩子還沒有到德國，就緊急轉(zhuǎn)去西班牙，說是臨時支持，這一去，就是兩年。
第一次面對海外這樣的運營商給予我們的信任和機會，我們怎么樣做才能對得起這樣的信任和尊重。項目組反復內(nèi)部討論，和機關、產(chǎn)品線反復商討了一些細則：
第一，精挑細選人員，所有來一線測試的人員和研發(fā)團隊必須經(jīng)過本地員工的英語測試，要給客戶留下好的第一印象，保證和客戶的順暢的交流，盡管我們那個時候英語流利的人員實在不多。
第二，整個測試預計持續(xù)12-15個月，我們別說長期有效簽證，就連三個月的有效工作簽證都是找了兩邊的使館，臨時申請下來的。怎么辦？每個人只能呆最長3個月，為了保證無縫交接，不讓客戶感覺我們?nèi)藛T更換頻繁，提前準備出150人的簽證，第一批人呆滿2個半月后，第二批人就來，然后并行一起工作半個月，保證工作交接和客戶界面。
第三，項目組規(guī)定，客戶問題，必須24小時內(nèi)答復，答復之前，必須經(jīng)過技術審核和本地英語審核，保證答復質(zhì)量。
就這樣，現(xiàn)場30幾人的團隊和客戶日夜接觸，慢慢地消除了很多人對華為的偏見。他們開始認同我們的技術，我們也漸漸取得了客戶的信任和尊重，也帶了很多機會。
有一天客戶突然找到我們，希望我們幫助。在西班牙，從馬德里到塞維利亞有段高速鐵路，最高時速300公里，平均速度250公里，全程大約四小時，是往來兩地最重要的交通工具之一。但是乘客一直有投訴，抱怨很大，投訴高速下的話音和數(shù)據(jù)覆蓋質(zhì)量非常差。他們求助了現(xiàn)網(wǎng)供應商，但是在2005年，這并不是普遍需求，因此優(yōu)先級不高，客戶被通知2年后會有解決方案，客戶抱著試試看的態(tài)度找到了華為。
經(jīng)研發(fā)分析后，華為當時的確沒有現(xiàn)成的解決方案，但是機會難得，我們謹慎答復，說三個月后給客戶一個我們的解決方案，客戶將信將疑。
三個月后，我們告訴客戶，華為基本實現(xiàn)了解決方案�？蛻舴浅ｓ@詫，我們請客戶到了上海。原來，這三個月，研發(fā)收到客戶需求后立即組織分析，試圖創(chuàng)建場景，馬上租下了上海磁懸浮的沿線24公里，建設了二十幾個基站做高速覆蓋，重現(xiàn)和測試所有場景，驗證我們的解決方案。為了這個方案，研發(fā)已經(jīng)一百多人，三個月沒有周末休息，當我們帶客戶登上磁懸浮，請客戶現(xiàn)場測試話音、數(shù)據(jù)的場景，客戶驚訝地豎起了大拇指，每個人興高采烈地在432KM的速度，拿著手機合影拍照，就這樣我們徹底地征服了對我們要求最嚴格的技術客戶。
市場不相信眼淚
無線的測試實驗局如火如地進展著，我們的終端合作也漸入佳境。大家的信心高漲，覺得拿下皇冠上的明珠指日可待。這時，客戶第一次正式給我們發(fā)了一個大項目的標，希臘、西班牙和德國的三個國家全網(wǎng)IP項目替換，客戶要選擇一個新供應商，成為集團第二供應商，挑戰(zhàn)現(xiàn)有單一供應商的地位。我們興高采烈，認為這個很有可能是第一個進入VDF的網(wǎng)絡產(chǎn)品機會。研發(fā)也高度重視，北京研究所派了幾十人規(guī)模的團隊，做技術答復、澄清、交流、POC測試、北京廠驗，公司IP產(chǎn)品線寄予了很高的期望，我們的胸脯也拍得很響。
項目一做就是近8個月。技術交流良好，測試進展良好，客戶表示滿意，商務更不是問題，客戶側(cè)都對我們頻頻示好。項目組暗地里想，拿下這個項目應該是板上定釘?shù)�，三個國家，即便分標，我們也應該有點啥吧。希臘太小，德國有點太大，可能客戶對我們還有擔心，那就西班牙吧，或者西班牙加希臘也不錯，唉，再差再差，進個希臘也不錯，總算進門了，一只腳進了VDF。
項目最后決策前的兩個星期，氣氛相當異常，熱烈而又沉重，緊張又充滿了期盼，眉眼間都是濃重中帶有笑意。但有一天，氣氛突然變了，平日里對我們和藹可親的客戶突然不接電話了，項目組里相熟的幾個客戶開始眼神閃爍，顧左右而言它。幾天下來，我們?nèi)济耍瑳]有任何信息，沒有任何反饋，也沒有人找我們談商務、合同和條款，我們就像熱鍋上的螞蟻和熱水里的青蛙一樣，急得到處打聽，就是沒有消息。客戶頂多和我們說：快了，快了，別著急，你們有希望的。我不知道有多少同事有過這樣的感覺，就像被關在了一個四面都是窗子的房子，你拼命大喊，房子就像隔音了一樣，外面的人們根本聽不見你說什么，或者就像慢慢地沉到深水里，你拼命掙扎，但是完全無所依靠。
直到最后一天，有個好心的客戶告訴我們，星期五的早上，項目組高層會議決策，所有國家全部給另外一個廠家，我們不僅沒有拿到一個國家，哪怕是希臘，更沒有進集團短名單。我們當時就覺得天旋地轉(zhuǎn)，怎么和研發(fā)，怎么和公司交代，不是僅僅因為沒有拿下項目，更因為無法面對研發(fā)和項目組那么多同事期盼的眼神。恰逢系統(tǒng)部開季度例會，現(xiàn)場的氣氛極其壓抑，項目組的兩個女生現(xiàn)場無法抑制地哽咽和抽泣。
我也氣急敗壞地給所有我認識的高層客戶打電話，我自己都能感受到我電話里的毫不客氣和無法控制的失望，因為一百多個研發(fā)和項目組的兄弟們，九個月時間，就這樣白費了。有時候，市場如戰(zhàn)場，就是這么殘酷，只有一個贏家，市場不會相信眼淚。
一次次的投標，一次次的失敗，一次次的再爬起來，一次次的再出現(xiàn)在客戶面前，那一段時光，談不上有多黑暗，但是在我們眼里，天空肯定是灰色的。
2005年10月，第一次召集系統(tǒng)部所謂的全球會議，在杜塞的一個小酒店的半地下室，稀稀拉拉的二十幾個人，討論對未來的規(guī)劃和夢想。二十幾個人，有一半多是地區(qū)部對口支持我們的人員，從其他國家來的也就幾個人。當時市場都沒有打開，更加傷心的是，各個國家連做VDF的意愿都沒有。VDF在當?shù)囟际且慌坪投茷橹�，素來以技術要求高、供應商門檻高而聞名。
我們請了當時的歐洲地區(qū)部總裁大徐總來參加會議。按照慣例，領導們給大家講話鼓勁。大徐總上去后，什么都沒講，先在黑板上寫了個十億美元，再接著講這十億美金如何來的，從哪些產(chǎn)品形成收入，無線多少，傳輸多少，終端多少等等，徐總做了詳細的分解。我們當時都目瞪口呆，又心驚膽戰(zhàn)。大徐總來之前根本沒有和我們說過要講這個，尤其是我們那個時候的收入還為零，而且還看不到第一個PO可能從哪里來，這十億的目標多嚇人，多有挑戰(zhàn)！幸好徐總沒講具體時間，只是說了一個五年！
會后，我和團隊包括所有的本地員工聊天，大家都認為徐總是為了激勵我們和鼓勵團隊才定下這個目標，本地員工甚至認為，永遠不可能達到10億美元這個目標，因為太遠了！
但未曾想到，三年后，也就是2007年，我們達到了第一個小目標：十億美元。五年后，我們做到了二十億美元！
無心插柳柳成蔭
怎么也沒有想到，我們在VDF規(guī)模商用的第一個產(chǎn)品是數(shù)據(jù)卡。
2005年3月，我們第一次和VDF集團終端采購部進行交流，客戶問：華為有沒有數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品？我們正在推數(shù)據(jù)卡，但現(xiàn)有的兩家供應商都很貴，一個是加拿大的，另一個是比利時的，都賣到了300美元，你們有沒有可能幫助我們？
于是我們買了市面上的產(chǎn)品，感覺應該不是很難，關鍵300美元，這利潤太可觀了。一個月后，我們答復客戶，可以做。為了應對這個機會，兩個剛剛分到系統(tǒng)部的客戶經(jīng)理，我放了一個在終端。楊朔，成為了華為在VDF終端的第一任客戶經(jīng)理，也開始了終端側(cè)的拓展。三個月后，我們的樣品做出來了，開始在VDF進行測試，但是測了整整三個月，射頻指標就是達不到客戶要求。這在歐洲是一個門檻，如果過不了這個關，根本無法進入歐洲市場。九月底的一天，當時終端負責研發(fā)的李吉林給我打電話：“Vincent，我們真是搞不定，要不這個產(chǎn)品先放棄吧？”。放棄？實在太可惜了，能不能再想點辦法?
我跟楊朔說，給你兩個星期，找外部專家，找顧問，想盡一切辦法，無論如何，必須搞定。楊朔說：“我試試”。負責這個指標測試的是泰爾實驗室，素以嚴格出名。兩周后，楊朔回來告訴我，“Vincent，基本搞定了，測試指標基本達到要求了！”這成為了我們準入VDF的第一款產(chǎn)品，2005年12月，我們收到了VDF葡萄牙的第一個PO，一萬片數(shù)據(jù)卡，這是華為在VDF的第一個PO，歷史性的第一個PO！
從這開始，華為數(shù)據(jù)卡勢如破竹，進入了一個個子網(wǎng)，成為2006年進展最快的產(chǎn)品。接著，我們又推出了歷史上第一個USB DONGLE，這更成為一款明星產(chǎn)品，嚴重供不應求。一貨難求到什么程度？估計大家無法想象，比我們的保時捷手機還牛！
2006年圣誕節(jié)前，我破天荒收到了幾個國家的CEO的郵件。的確，是CEO的郵件。華為是做系統(tǒng)設備的，通常收到CTO和采購部的郵件，以至于我收到郵件時，沒有認出這是哪個客戶的郵件。其中一個客戶在郵件里這么寫道：“Vincent，圣誕節(jié)將至，謹致以節(jié)日的問候，但你必須幫我一個忙，這可能對你來說有點困難，但請務必幫我這個忙。我們的USB DONGLE斷貨了，這是我們預測沒有做好，但是作為我們圣誕促銷的主力產(chǎn)品，希望你能幫我協(xié)調(diào)2000個，只要2000個就可以了，幫我度過圣誕這個難關，后續(xù)的PO我們也盡快下”。幾個國家的CEO幾乎同時給我發(fā)類似的郵件，是從來沒有過的。這真是幸福的煩惱。
后來，隨著惡性競爭對手的進入，這產(chǎn)品2-3年內(nèi)迅速被打到白菜價，還引發(fā)了歐盟對中國廠家的雙反。此屬后話，不贅述了。
數(shù)據(jù)卡打開市場后，2006年中，郭總，當時的終端總裁，來歐洲會見VDF客戶，并提出華為能不能做3G的UMTS手機，客戶也剛剛好有類似想法，想推VDF品牌的ODM終端。基于在數(shù)據(jù)卡上建立的良好合作和互信，雙方一拍即合，決定合作推出VDF品牌的UMTS手機。通過6個月的選型，定規(guī)格，2007年2月，在巴塞羅那，華為推出了這個行業(yè)里的第一款VDF品牌的UMTS手機V910，銷售達到了150萬臺，也成為華為在手機終端行業(yè)的奠基石。從這以后，每年我們都和VDF推出2-3款合作手機，2007年收入超過5億美元。
大家都沒想到，終端會成為在VDF第一個規(guī)�；瘧玫漠a(chǎn)品。真可謂無心插柳柳成蔭。
沒有什么不可能
2006年初，我們終于等來了VDF西班牙無線項目的正式發(fā)標。經(jīng)過前期的技術測試和準備，我們有一定的基礎，但是誰知道會有什么樣的結(jié)果呢？我們只能珍惜每一次機會，抓住每一個細節(jié)試圖說服客戶，但是到項目都快決策了，我們都還沒有見過剛履新的集團CTO和子網(wǎng)的CEO。我們約了好幾個月，終于找到了一個機會，約定在某天的早上九點去見客戶的CEO和CTO。
前一天，我和大徐總正好一起在米蘭見客戶，然后一起坐最后一班飛機由米蘭飛馬德里，準備第二天的正式拜訪。從米蘭市區(qū)到Malpensa機場通常非常堵車，我們怕趕不上飛機，因為是最后一班，特意提前了兩個半小時出發(fā)去機場，一個本地員工開車送我們。在米蘭城內(nèi)就很堵，結(jié)果上了高速，因為車禍，更堵，時間一點點在流逝，我們在車內(nèi)也心急如焚，恨不得推開車門，插上翅膀飛到機場去。本地員工一直說抱歉，一直在說SORRY，他也知道我們這趟飛行的目標和意義，尤其是，這是當天的最后一個航班，如果錯過，即便第二天的早班機，我們也將錯過和客戶的會議。這是我們第一次正式拜訪客戶的CEO和新任CTO，以我們的客戶關系和互信的狀況，也許是決策前的唯一一次拜訪機會。
終于到了機場，離飛機起飛只有25分鐘了。按照在車上商議的策略，他們停車，我什么都沒拿，直接沖向登機柜臺。等我到那里的時候，傻眼了，不僅僅是登機結(jié)束，連航空公司的柜臺服務人員都沒了，已經(jīng)去閘口服務登機去了。怎么辦？那一刻，我的心都要緊張地跳出來了，如果因為這次的誤機，給客戶留下什么不好的印象或者更加因為這個事情丟了項目，我真是罪孽深重啊。怎么辦？怎么辦？本地員工非常沮喪，勸我們放棄。我們讓本地員工講意大利語，找意大利航空的有可能的途徑，我們費了九牛二虎之力，不斷溝通，最后一個地勤人員答應帶我們?nèi)ヅ雠鲞\氣，因為已經(jīng)無法打印登機牌，他們只能帶我們?nèi)ミ^安檢。航空公司和安檢說讓我們過，但是在安檢又碰到麻煩了，我的箱子過大了，沒法過安檢，我讓大徐總先走，至少保證一個人可以過去，然后我馬上拿出襯衫、西服，把箱子留給本地員工，一路和前面的人說SORRY，就這樣沖過了安檢，箱子留在了米蘭，一路拿出百米沖刺的速度沖到了登機口，全身大汗淋漓，也難為大徐總一路高速奔跑。幸運的是，飛機晚點了十五分鐘，即便這樣，我們也是最后兩個登機的乘客。我們終于趕上了，we made it！從那以后，每次我見到那個本地員工，他都拿這個故事出來復述，說自打那以后，他終于相信了我們平常說的“NOTHING IS IMPOSSIBLE”！
到了馬德里，已經(jīng)是晚上八點半。匆匆填飽了肚子，我們和大徐總一起討論明天見CEO的細節(jié)和膠片。大徐總扮演藍軍，不斷挑戰(zhàn)我們的膠片和見面的細節(jié)，已經(jīng)改了十個版的膠片，還得推倒重來。也就是那個晚上，我們做出了未來幾年公司在各個市場做無線項目拓展的標準膠片。
華為在西班牙是一張白紙，只有幾個員工，沒有任何交付經(jīng)驗，客戶怎么放心把這么一張大網(wǎng)交給我們來管理和搬遷，尤其是西班牙是VDF最重要的四張網(wǎng)絡之一，每年的用戶數(shù)增長在集團排第一。大徐總挑戰(zhàn)我們，沒有無線交付經(jīng)驗怎么辦？把我們?nèi)虻慕桓俄椖�，�?jīng)驗和細節(jié)描述上去。那人又從哪里來？我們詳細描述了項目交付周期的每個階段的人數(shù)。這些人從哪里來，比如本地招聘三分之一，全球調(diào)配三分之一，公司研發(fā)外派三分之一。那簽證怎么解決，我們甚至大晚上的找中國駐西班牙大使館給我們出具了一份支持函，以顯示我們會獲得支持。本地招聘我們已經(jīng)收到了多少簡歷，面試了多少人，人員進入華為的進度。我們一一詳細描述，每個關鍵人員的簡歷、背景、經(jīng)驗一一呈現(xiàn)，生怕客戶覺得我們就是一窮二白來騙他們。就這樣，一個個細節(jié)，汪濤自己操刀，我們和大徐總一直改到了凌晨五點，走出辦公室，晨暮中的馬德里分外安靜，我們既激動，又忐忑不安。
第二天的會面，我們一上來就先給客戶一個驚喜。膠片的第一頁封面，就是我們想了一夜的標題：TO BE NO.1，我們怎么一起作為挑戰(zhàn)者來改變這個市場，更多的驚喜還在后面。為了顯示分布式基站部署的優(yōu)勢，我們把基站的殼都去掉，拿個無線模塊，表明我們的基站可以人拎著上塔，EDWARD為了表示這個基站很輕，十八公斤的模塊愣是一只手拎起來平舉，表明基站多么容易，因為相比傳統(tǒng)基站動不動要上塔，或者塔吊，甚至是直升飛機，這個優(yōu)勢太大了。會后我們幾個人輪流試著平舉，都沒有人能夠真正地再舉起來。
會議卓有成效，但更艱難的競爭還在后面。現(xiàn)網(wǎng)廠家不會輕言放棄，更不會輕易地放華為進入這個市場。競爭如火如荼，前路渺茫未知。由于是西班牙和埃及兩個項目同時發(fā)標，也是我們第一次在VDF投入做無線的大規(guī)模進攻，很多同事希望我們放低目標，保證先進入，進攻重點不要放在西班牙，轉(zhuǎn)而求其次去埃及，反正也是進入，進了集團短名單后可以慢慢再爭取機會。如果重心在西班牙，很有可能竹籃打水一場空，像IP項目一樣，會面臨競爭對手的更強力封堵。包括我自己，也在猶豫和徘徊，爭取西班牙嗎，我們確實沒有什么優(yōu)勢，面臨競爭壓力也很大，放棄嗎，不甘心，而且已經(jīng)投入了一年多了。公司和大徐總，幾次給我打電話，要求我必須拿下西班牙，這個項目的意義就是遼沈戰(zhàn)役的打錦州，不僅僅是對遼沈戰(zhàn)役的影響，更加是對三大戰(zhàn)役的后續(xù)支撐。
說實話，當時的心理壓力很大，想拿怕丟，日夜忐忑不安。那時候也沒有更多的客戶關系和支撐，只好靠厚臉皮不斷騷然客戶來試探客戶的口風。一個采購部的客戶，白天找不到他，西班牙人吃飯晚，只好每天晚上12:30打電話給他，第一次他居然接了，可能他也沒有想到有供應商敢大半夜的打電話給他，號碼也不熟悉。從那以后，反而每天晚上都能聊幾句。項目結(jié)束后，他太太跟他說一定要認識下那個每天深夜打電話的人。
為保險起見，大徐總和項目組把決策鏈上的每個客戶挨個去拜訪，感覺是得把路過的每座山上的神仙都拜到一樣。我們就這樣孜孜不倦、虔誠地去對待每一個問題、每一次澄清、每一次拜訪、每一個細節(jié)。內(nèi)部每天都例行項目分析會討論，生怕錯過任何一個細小問題，希望靠我們的勤奮和虔誠打動客戶。
終于，2006年的7月，客戶集團采購部總裁，也就是IP項目丟了之后我第一個電話打過去并說話很不客氣的那個客戶，親自給我打來了電話，祝賀我們拿下VDF西班牙項目，兩年半內(nèi)搬遷現(xiàn)網(wǎng)廠家7300個無線基站�？蛻羰沁@樣和我說的，“恭喜你，Vincent，這個項目的授予，表明了VDF正式把華為作為未來的戰(zhàn)略伙伴來看待，我們期待你們表現(xiàn)出來更大的奇跡�！�
整整十八個月，從2005年5月開始，無數(shù)的同事，研發(fā)和一線的努力，終于把不可能變成了可能。
從十二個站到最佳供應商
我們所有的喜報里總喜歡加這么一句話：項目中標只是成功的第一步。在西班牙項目里，我切身感受到了這一點。
九月底的一個周五，我從來沒有感覺到自己在客戶面前這么受重視。一天之內(nèi)，我收到了五個電話。集團CTO、集團技術部總裁、集團采購部總裁、集團無線總監(jiān)、子網(wǎng)CTO紛紛給我打電話，語氣都一樣，說的都是同一件事，就是告訴我；從7月交付到現(xiàn)在，我們沒有達成之前承諾的交付第一階段的目標，搬遷120個站上線。實際上，整整三個月，我們只交付了12個站上線，一個客戶非常氣憤地在電話里說：“Vincent，我不管是誰交付，是你和我們簽的合同，你必須把這個項目的交付搞定，如果這個項目你們搞不定，你們在VDF就完蛋了，不會有未來”。大家都知道，2006年是公司第一年在全球開始大規(guī)模交付無線搬遷項目，這里面就包括了西班牙的VDF，巴基斯坦的UFONE和巴西的VIVO三大無線搬遷項目，不知道有多少優(yōu)秀的PD砸在了這三個項目里。我們完全沒有大型的無線項目搬遷經(jīng)驗。
我趕緊收拾了簡單的行李，第二天，周六就去了西班牙。去之前，我心想，我們就是堆人，一個站點放一個自己的人，還怕搞不定？真是開玩笑了，華為最不怕的就是人多。結(jié)果，我這一去就是三個月。去了后發(fā)現(xiàn)，光靠堆人是搞不定的。當時的情況是，到第一天晚上十點了，我們還不知道第二天可以開工多少站，多少站的物料是齊全的，甚至都不知道物料在哪里。我們前期囤的幾百個站，配套的光纖、電源線和輔料因為沒有工程勘測過，都是統(tǒng)一配置，長了還好辦，短了怎么辦？那個時候，所有輔料還必須從深圳發(fā)貨。
就算物料齊全了，還涉及到物權(quán)、房東。能不能進去，分包商配合，運營商配合，搞笑的是，我們的長途運輸和當?shù)剡\輸是兩家，清關、物流全是一塌糊涂。更加搞笑的是，我們的站點設施搬遷完成了，傳輸資源不READY，涉及到多次上站，反復上站�？蛻舻闹谢鶎佣紤岩闪�，這哪是經(jīng)驗差啊，這完全是沒有經(jīng)驗。大家紛紛討論，選用這樣一家供應商到底對不對？是不是選錯了？質(zhì)疑聲一片。
最初的幾個星期，每周和客戶的網(wǎng)絡部總監(jiān)開會，我說的最多的就是“sorry”，因為實在無法說其他。我們沒法說出來具體的數(shù)字和目標，無法說出來如何改進，真是夢魘一般的幾個星期。怎么辦？
我首先認識到，我們和客戶、合作伙伴存在嚴重的溝通障礙和問題，目標不協(xié)同，進度不一致，尤其是華為從未在這片土地做過這么大型的項目。因此我建議，首先建立聯(lián)合的WAR ROOM，把我們和客戶的項目團隊放在一個辦公室工作，每天在一起，針對具體目標進行溝通和改變。
其次，項目交付最基本和最核心的是計劃。我們沒有經(jīng)驗，從最開始的一天規(guī)劃五個站的站點READY，物料準備、工程資源和合作方開始，到傳輸協(xié)同，這樣先把流程和基本工作理順，而不是先盲目地追求上量，這樣才有可能解決問題。
就這樣，十月，我們完成了三十幾個站，讓客戶看到了一點點希望。我反復和客戶去說“三個月理論”。我們新上一個項目，需要三個月時間雙方團隊進行磨合，理順當?shù)刭Y源，克服做事方式和文化差異的挑戰(zhàn)，希望雙方團隊加強團隊建設以更好地熟悉彼此。前期我們低估了挑戰(zhàn)和難度，也忽略了團隊和文化的差異性和重要性。就這樣客戶慢慢接受了，交付站點的數(shù)字也在慢慢地攀升，十一月做到了接近100個站，但是這些都是靠堆砌了大量的物料設備、反復重復上站高成本達成的，但是盡管這樣，客戶對我們能否在2007年3月31日前完成合同中約定的1120個站點ON AIR充滿了疑問。只有四個月時間了，而且還有半個月的圣誕假期，分包商都不會上班，怎么辦？很多客戶直接就說不可能。
但是我們在內(nèi)部達成一致，必須達到目標。大家全員放棄休假，沒有周六周日，日以繼夜地干，想辦法加大本地分包團隊。公司也全力支持，提前備貨到西班牙當?shù)貍}庫。每個人都下站點，白天去站點，晚上回來繼續(xù)內(nèi)部開會，請求客戶擴大站點資源給我們。就這樣，180,260,到2月份的時候，我們穩(wěn)定爬坡到了300個站/月的交付量。we made it!到3月31號的時候，我們最后做到了1140個站上線。這是客戶絕對沒有想到的。我們終于跨越了一個信任危機：華為除了設備和技術領先，能不能交付？
因為這個交付的目標達成，在2007年4月VDF的全球供應商大會，他們破例在原有的獎項之外，新增加了一個獎項以表示對華為的特殊認可：Outstanding Performance
又經(jīng)過兩年的努力，2009年4月，華為又第一次獲得VDF的年度最佳供應商。
我們還能夠一起做些什么
西班牙的項目交付漸入佳境，其他國家的無線項目也如火如荼。陸陸續(xù)續(xù)的，我們拿下了羅馬尼亞、匈牙利、希臘全網(wǎng)的獨家無線供應商地位，合作進入了一個良性循環(huán)，但是我們能夠一起再做點什么呢？
一次我邀請萬飚，當時的無線產(chǎn)品線總裁，和VDF集團無線技術部的客戶一起進行技術交流。我們突然感悟到，VDF是全球領先的無線運營商，而華為有志于成為最好的無線設備供應商，為什么不能一起做點什么呢？既幫助客戶實現(xiàn)很多的技術創(chuàng)新想法，又幫助華為提升產(chǎn)品的競爭力，最終還能縮短產(chǎn)品推向市場的周期，驗證我們的解決方案。聯(lián)合創(chuàng)新中心就這樣第一次到了我們的嘴邊。雙方都非常認同這個想法，認為這會成為行業(yè)獨特的機制和貢獻。大家一致決定共同投人投錢，選取重量級干部，在馬德里設立華為和VDF的移動創(chuàng)新中心，MIC。華為第一任的MIC主管是研發(fā)直接選派的，現(xiàn)在5G產(chǎn)品線總裁——楊超斌。
2007年10月，MIC正式宣布成立，第一個目標就是如何實現(xiàn)基站設備的5dB增益以及后面大名鼎鼎的SINGLERAN。雙方合作的過程中滿了爭吵、辯論。最開始客戶提出的很多需求我們認為根本無法實現(xiàn)，但又是客戶多年網(wǎng)絡建設和維護中碰到的實實在在的挑戰(zhàn)。雖然有很多爭吵，但越來越多的成果從聯(lián)合創(chuàng)新中心涌現(xiàn)，其中幾個重點創(chuàng)新，在每年的3GSM大會上獲得年度創(chuàng)新大獎。華為的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力越來越獲得客戶的認同和贊賞。
在接著的2年時間里，華為陸續(xù)和客戶成立AIC、TIC、CIC、FMC，在各個領域全面合作和創(chuàng)新，華為也被認同為技術創(chuàng)新的領導者。
第一供應商
終端也進展順利。數(shù)據(jù)卡占第一大份額，手機的ODM項目也在2007年啟動了。網(wǎng)絡設備方面，傳輸和微波等各個方向有很大的進展，無線除了原來的東歐四個國家獨家外，我們又進入了土耳其，并成為獨家供應商，陸續(xù)又進入了埃及、南非和加納，地盤越來越大。雙方的合作已經(jīng)漸入佳境，小日子很美好，我們還有什么可以做的呢？
老余于2008年9月接任歐洲地區(qū)部總裁。從香港SUNDAY項目開始，我就和老余熟識，合作應該不成問題。但就是從這個時候開始，我的好日子好像到頭了。老余在大會小會上批評我，無論是地區(qū)部AT、ST，還是全員大會，總批評我那幾點：“燈下黑，西歐除了西班牙以外，一個市場都沒有打開，英國、德國、意大利、葡萄牙、荷蘭等VDF運營的國家，我們的無線份額都是零，意大利這么大一個市場，網(wǎng)絡收入居然還是零；彭博成天在歐洲以外出差，也不知道做西歐的市場，什么時間能夠擴大市場份額?”
我本來還算是一個好脾氣的人。你說我?guī)状我簿退懔�。連說十幾次，幾十次，我也受不了啊。有一次開會，我公開站起來頂了老余：“老余，市場都要有階段性的，我們過去就是要慢慢打開外圍市場，要是我過去所有精力都去做西歐四大國，我早就被公司干掉了，我不認為我過去的做法是錯誤的”。老余反駁道：“那現(xiàn)在呢？現(xiàn)在你干啥”。我說：“老余，我們會把力量聚焦到德國、意大利和英國的突破上來！”這次爭吵的結(jié)果是，我被禁足，不能去西歐以外出差！
從2009年中開始，西歐各國開始發(fā)LTE牌照，VDF在德國是NSN和E///，在意大利是AL和NSN，在英國是AL和E///。我們有一定的市場機會和空間，必須全力以赴爭取機會，但到底怎么做呢？
德國、意大利和英國三場硬仗開打之前，我和集團的幾個客戶溝通，問他們?nèi)绾慰创罄m(xù)這三個國家的市場份額分配�？蛻艉芴拐\地給我講：“一個國家肯定有，兩個國家給華為要看機會，三個國家都選擇華為的可能性為零。他們又跟我講：你看E///是VDF的最大供應商，最牛也是只在英國、德國和西班牙有份額，你們已經(jīng)有了西班牙，最多也就是做到三個國家吧”
怎么能夠突破這種認知呢？要知道，一個大的運營商集團，把你做為供應商帶進來玩，這是需要一定戰(zhàn)略和信任基礎的。而要上升為主流供應商，成為主流玩家，更需要在戰(zhàn)略、服務、客戶關系、能力、創(chuàng)新和合作等各個方面建立信任。而如果把你作為第一供應商，把宗主國和最大的市場都給你，這得突破什么樣的信任障礙呢？人家憑什么相信你，會不會擔心客大欺店，反客為主，擔心以后制衡不了華為，在商務、創(chuàng)新、技術各方面提不了要求啦？會不會追求供應商的平衡？這么多的問題在大仗之前擺在了我們的面前！
怎么辦？
這時，我們在過去幾年積累的信任開始慢慢發(fā)揮了作用。我們開始建立清晰的溝通策略，決定從集團高層到中層到各個國家的CEO/CTO，來進行鋪墊，如何消除擔心，如何消除客戶的困擾，如何給予華為更大的信任，我們又怎么能夠給客戶帶來更大的價值？一切都在緊鑼密鼓地計劃和進行著。.
2009年5月，第一場戰(zhàn)役打響，那就是我們再三錯過的德國市場。剛開始溝通，多個客戶甚至希望我們放棄競爭，因為客戶兩年前剛選擇了NSN對原有西門子的設備網(wǎng)絡進行改造，愛立信也是現(xiàn)網(wǎng)非常信任的供應商，德國客戶又要求最高�？蛻魧ξ覀冊诘聡袌霾⒉豢春谩５覀儍�(nèi)心決定，這一仗勢在必行，必須打贏。如果丟了這一仗，萬一后面再有任何閃失，有可能真的三張網(wǎng)只剩一個機會。我們即刻調(diào)集了系統(tǒng)部和地區(qū)部所有的精銳部隊打這一仗。孫宇輝、EDWARD等主管更是專職全程投入進來做這個項目。
華為在德國市場的耐心終于融化了很多客戶冰冷的外表。從LTE牌照的咨詢顧問，到獨家LTE實驗局的開啟，到現(xiàn)網(wǎng)的詳細規(guī)劃和改造方案，甚至到傳輸、微波如何配合4G的發(fā)布，我們做了大量細致的工作。雖然9月才開始答標，但實際上我們已經(jīng)提前半年就工作了，或者說，為了這個機會，我們已經(jīng)準備了五年了。
答標，澄清，溝通，拜訪，一個個細致的工作有條不紊地進行，但誰也不知道最后結(jié)果會是什么。
從2009年9月到2010年7月，感覺這十個月分外漫長。直到這一天，客戶的CTO給我打電話告訴我，通過集團和子網(wǎng)的決策，最終選擇華為作為4G的供應商，全網(wǎng)進行改造，并授予60%的市場份額，進入慕尼黑、柏林等核心城市。我們激動的淚水不由自主，we made it。五年啊，五年了，我們對于這個市場的夢想，終于靠長期不懈的努力，攻克了。我們征服了最嚴謹、要求最高的國家，征服了這顆皇冠上的明珠。
美好的開局并不意味著后續(xù)的一帆風順，接下來的是意大利。
坦白來講，在意大利我們并沒有太多的積累。在2009年前，我們的網(wǎng)絡收入還是零，當時的意大利代表處代表是汪濤，作為無線出身的老“專家”，投入這個項目義無反顧。我們之前配合過無數(shù)個項目，在香港的SUNDAY項目，我是客戶經(jīng)理，他是產(chǎn)品經(jīng)理。原來打德國項目的團隊，還沒來得及喝杯慶功酒，喘口氣，就馬上帶上行李包裹來意大利了。我們開始緊鑼密鼓地分析現(xiàn)網(wǎng)，一個個開始拜訪客戶，找到我們的獨特價值，根據(jù)意大利的特點做產(chǎn)品和網(wǎng)絡的設計。經(jīng)過緊鑼密鼓的三個月，我們終于獲得了在發(fā)標前的一個非常寶貴的機會，在撒丁島開設華為的實驗局，搬遷現(xiàn)有網(wǎng)絡，幫助意大利提升網(wǎng)絡質(zhì)量。為什么是這兒？原來集團高層是意大利人，他們一到暑期都會到撒丁島度假。這幾個星期通常是子網(wǎng)CTO最提心吊膽的日子，因為每隔幾天，就會收到投訴，掉話、沒有數(shù)據(jù)業(yè)務、網(wǎng)絡質(zhì)量差、沒有覆蓋。你華為不是牛嘛？是騾子是馬，拉出來遛遛就知道了。撒丁島全網(wǎng)一千多個基站，經(jīng)過了幾年無數(shù)項目的鍛煉，我們的網(wǎng)絡交付能力已經(jīng)今非昔比。短短三個月我們就實現(xiàn)了全網(wǎng)的搬遷和網(wǎng)絡的優(yōu)化，靜靜地等待夏季高峰的檢驗。夏天，尤其是8月，估計有一半意大利都在這個島上，我們的網(wǎng)絡能否承受考驗？
終于，子網(wǎng)CTO發(fā)來熱情洋溢的表揚信，表揚華為在撒丁島的優(yōu)秀表現(xiàn)和網(wǎng)絡質(zhì)量。我們再一次靠我們的優(yōu)秀表現(xiàn)征服了子網(wǎng)團隊。后面的發(fā)標，談判難度并沒有因為我們的撒丁島的表現(xiàn)變得更容易，但最終我們成功拿下第二仗，贏得了50%的市場份額，拿下了包含羅馬在內(nèi)的所有意大利南部區(qū)域。
接下來是英國這一仗。怎么打？這個時候，客戶集團和子網(wǎng)開始有聲音出來，華為的份額是不是太高了？會不會難以管理？一個曾很支持我們的技術專家，也因為和我們在技術上的分歧，表示不會在英國項目上支持我們。在英國，我們的網(wǎng)絡設備份額是零，甚至連終端都少的可憐，更加談不上有信任和支持。怎么辦？一大堆的挑戰(zhàn)擺在了我們眼前。要放棄嗎？如果不能進入英國，不能進入宗主國，怎么能夠建立信任，怎么能夠突破成為第一供應商呢？
不，我們決不放棄任何一個機會。沒有基礎，從頭來過，短期內(nèi)聚集資源也要把城墻口炸開。沒有信任，就一個一個客戶開始拜訪，對現(xiàn)網(wǎng)不了解，沒有關系，我們一個個點地進行勘測。擔心華為份額太高，我們探討他到底有什么擔心？高層拜訪，一對一溝通，消除誤解。在英國，同時還有網(wǎng)絡安全的巨大壓力。這時候，公司領導反而拼命給我們釋放壓力，說三個項目拿了兩個，已經(jīng)夠了，英國項目盡力就好。
這個時候，整個團隊反而更被激發(fā)了斗志。人生難得幾回搏，不要讓自己以后后悔！
坦白講，英國項目是我這么多年參與過的無數(shù)個項目中最痛苦的一個。三個廠商的競爭無比膠著，在項目投標的幾個月當中，各種場景、各種挑戰(zhàn)、各種問題被反復拿出來演練，我們都沒有太多信心，甚至在項目決策前一周，我們都不知道能不能有信心拿下，誰有可能支持我們，每個人心里都七上八下。終于，2011年1月，集團正式宣布，兩家供應商中標英國VDF無線改造項目，華為成為其中一家。
從2009年5月到2011月1月，我們成功拿下了德國、意大利和英國項目，在VDF最核心的歐洲四張大網(wǎng)里，我們突破了友商的記錄，進入了每一個子網(wǎng)，都成為主要供應商。除此之外，華為還進入了匈牙利、羅馬尼亞、捷克、希臘、埃及、加納、南非、澳大利亞和土耳其，并且在其中的七個國家里，是獨家供應商。
2年后，我們又進入了印度。至此，我們在VDF的無線世界里，終于成就了夢想！十年時間，就像華為在大多數(shù)國家一樣，完成了屌絲的逆襲。
華為和VDF的合作，不僅僅停留在無線。從2006年開始，我們開始大批量銷售定制數(shù)據(jù)卡，2007年，華為首款和運營商定制的VF910上市，銷售超過百萬臺，這是我們第一款3G ODM手機。是VDF開啟了華為的終端大門，我們才義無反顧地踏入終端這個行業(yè)。
傳輸、PTN、微波、數(shù)通、OCS，合作的領域一個個擴大，我們終于成了VDF在網(wǎng)絡側(cè)最大的供應商。我始終感激，VDF給了華為幾乎毫無保留的信任和支持。
文化的錯失
十年在歐洲，其實除了工作、產(chǎn)品、技術和創(chuàng)新外，最大的挑戰(zhàn)在于溝通和信任。歐洲客戶對一個人的信任首先來自于對你個人的認同，而這首先要跨越的就是文化的挑戰(zhàn)。這不僅僅在語言，更在對文化的了解，和如何跨越這道鴻溝。
我剛?cè)W洲的時候，自我感覺很好，因為在香港的時候，幾個客戶都是加拿大人，我每周單獨見客戶，和客戶溝通，覺得我語言肯定不是問題。有一次，我略帶驕傲地問本地招聘的一個員工，“Hi Nick，how is my English？”。他停頓了三十秒之后，很尷尬地回答我“Not bad”。如果你熟悉英國人，就知道他的回答意味著什么。英國人凡事都是“excellent”，“Not bad”說明我當時的英語有多差�。『箢^我仔細一想，我在香港的客戶忍受我這么爛的英語那么久，真是難為他們了。
從那以后，我就分門別類記單詞，記到手機里。飲食、花草、動物、情緒。一次記不住，第二面就熟了吧，第三遍就有印象了吧，第四次該會用了吧，再笨七八遍之后總可以了吧。其實對一個客戶經(jīng)理而言，最難的不是技術匯報和交流，這些名詞都是行業(yè)通用，大家都理解，最難的是和客戶吃飯交流，討論時事政治和文史哲地，甚至談人生談理想。每次陪客戶回中國，最頭痛的，就是和客戶介紹這道菜里有什么，因為中國的蔬菜和作料實在太多了。
紅酒，是歐洲傳統(tǒng)文化的一部分。最開始和客戶一起吃飯，總是很謙遜地說，“我不懂，您來點”。也真有人會教你一點基礎的知識，但是時間長了，客戶發(fā)現(xiàn)你真的不懂，就越來越?jīng)]有興趣和你交流了。怎么辦？我下定決心學，從頭學�？蛻羰巧谒归L于斯，我怎么可能趕得上？我決定抄個捷徑，從波爾多左岸開始，先把每個村莊的所有酒都喝一遍�？蛻舻拿鎻V，我們就鉆得深吧。周末和同事的活動，也增加了一項¬——一起品酒，一個村子又一個村子，3個月，6個月，9個月，1年，2年，3年，5年，波爾多，勃艮第，法國，意大利，西班牙，智利，澳大利亞，慢慢的，客戶每次吃飯都會笑著說，“Vincent，你來點酒，作為徒弟，你出師啦！”
美食，也是歐洲文化的另一個構(gòu)成。大家都說，要了解一個地方的人，先從了解他們的胃開始。在歐洲，想要了解歐洲人，怎么能夠錯過美食呢？不懂，就一點點開始吧。有一次，復活節(jié)假期去羅馬，我為了熟悉不同的意大利面，四天嘗了二十幾種不同的面條。
音樂、繪畫和哲學，更是歐洲瑰麗多姿的寶貴遺產(chǎn)，我很感謝公司，讓我們有機會去見識、學習和了解各種不同的文化和知識，這不僅僅是工作的需要，更是人生難得的寶貴的財富。
離開歐洲時，我最感動的一句話是一個客戶的評價：“Vincent也許是我見過的不是歐洲人里最了解歐洲的”。當然，我們要理解英國人的幽默和慣用的褒揚，但是我還是被這句話給感動了，這是對我所有在跨越文化差異挑戰(zhàn)上最大的認同，這些年的努力終于得到承認。
十七國縱隊
除了個人的文化挑戰(zhàn)，更難的是團隊管理和跨文化管理的挑戰(zhàn)。正如任總說的，我們就是土八路，剛從青紗帳里出來，拿著三八大蓋和土地雷，就幻想征服世界。我們那個時候真的是無知者無畏。
剛到歐洲的時候，招了第一批本地員工，也遇到了巨大的挑戰(zhàn)。我們是帶著征服世界的夢想和驕傲來的，而本地員工，每次發(fā)生爭論的時候，都教育我：Vincent，你來歐洲市場做生意，要遵守本地的習慣和規(guī)則！我確實覺得應該，甚至自己總結(jié)了個3R，給所有來出差和常駐的中方同事，我告誡大家：“不要下車伊始，嘰里呱啦，要先realize，你來了個不同的地方，不能按照自己的習慣做事情，先洞察區(qū)別；之后要respect，尊重別人的文化和工作方式，尊重本地員工；最后要有reaction，拿出行動來積極融入到當?shù)亍?/P>
但是我越來越發(fā)現(xiàn)，光這樣不行，我們即便在進步，但如果按照同樣的加速度學習和進步，永遠不會有趕上和超越的那一天。我們必須把華為的優(yōu)良基因與成功實踐和本地文化與習慣結(jié)合，真正創(chuàng)造出華為在這里的成功基因，否則我們無法達成目標。
于是，開始有了大量的討論和爭辯，甚至有些本地員工因為覺得我們在瞎干離開了公司，但是始終沒有動搖我們改變的決心。慢慢地，很多本地員工也接受了我們的觀點和做法，更重要的是，當一個個勝利接踵而至的時候，進一步證明我們的做法的是對的。
VDF系統(tǒng)部是一個管理跨度和文化跨度都很大的團隊。100多人的團隊里,最多有過17種國籍，不僅有很大的中西文化差異，就連他們本身也有很多不一樣。系統(tǒng)部開會，我們會看到，意大利人和西班牙人會嘲笑德國同事的膠片，“你看，他們字體大小都一樣”。而德國同事也看不慣南歐同事的那種懶散和不守規(guī)則，更無法忍受膠片字體都不對齊，而意大利同事會很驕傲地說，“我們這是藝術”每張膠片風格都不一樣。這樣的小故事很多，我們面臨的不僅僅是如何跨越東西方的文化差異，甚至是管理不同國籍員工的不同方法。而這，完全沒有任何經(jīng)驗可參考，得靠我們自己摸索。
但是，無論如何，尊重差異、充分溝通、簡單透明公正都應該是團隊跨文化合作的基石。我曾經(jīng)無數(shù)次被很多人問到：你在歐洲，歐洲人這么講究工作生活平衡，追求生活質(zhì)量和家庭，如何認同華為的價值觀，你怎么辦？我每次都回答道，“你錯了，其實努力工作在哪里都是最樸實的價值觀，成功沒有捷徑，唯有通過努力工作。你看歐洲機場最繁忙的是什么時間？是早晨6-8點和晚上8-10點，因為大家都會一大早趕飛機去另一個城市出差，當天往返。我的很多本地同事每天一大早開車一個半小時到兩個小時來上班；而有臨時緊急工作需要加班，對于大部分歐洲人來講都是可接受的，尤其對受過良好教育的人來說”。
十年來，和我們走到一起來的，一直在一起的，有很多本地員工的標桿，真正認同我們的文化，愿意和華為共同成長。我們不僅僅征服了這個市場，更加難得的是有了一大批華為的同心人。盡管我們的國際化還不夠，仍然有很多工作要做，但我們一直在改進，一直在努力。
更好的未來
轉(zhuǎn)眼間，我離開VDF系統(tǒng)部已經(jīng)六年多了，但發(fā)生在這里的故事始終浮現(xiàn)在我眼前，就像發(fā)生在昨天一樣。十幾年來，華為和VDF也一起經(jīng)歷了風風雨雨，共同成長，彼此更加熟悉。我們很自豪，得到了一個很好的伙伴。我們也感謝，客戶給了我們這么多信任、機會和幫助，當然還有很多給予全力支持和幫助的同事，感恩這一路上遇到了你們。
這個行業(yè)正在發(fā)生著巨大的變化，繼續(xù)迸發(fā)出旺盛的生命力和巨大的機會，當然也面臨很多挑戰(zhàn)。讓我們回到起點，不忘初心, 就是起點時心懷的承諾與信念。失去初心，我們可能什么也不是。尊重客戶，面對客戶始終保持如履薄冰的敬畏心；始終堅持為客戶創(chuàng)造價值和持續(xù)創(chuàng)新；建立一個強大有生命力的團隊，“潮平兩岸闊，風正一帆懸”，我相信更好的季節(jié)在下一個春天！
