隨著電信業(yè)新一輪重組的完成，市場競爭日益加劇。國內(nèi)電信運營商經(jīng)常面臨這樣的兩難選擇：一方面，需要針對競爭對手快速推出新的業(yè)務服務或資費套餐，否則可能面臨用戶流失的風險；另一方面，無法對這些業(yè)務服務或資費套餐在推出前進行嚴格的財務審核，由此可能導致補貼成本高于收益。而一旦停止這些服務，則又有可能招致已享受這些服務便利的用戶的投訴。
事實上，類似的收入流失是全球運營商面臨的共同挑戰(zhàn)。綜合業(yè)界調(diào)研公司的報告，通常，運營商的收入流失率為3%到15%（排除欺詐以及壞賬為2%～7%）。這一數(shù)字根據(jù)每個運營商的狀況而有所不同，但大量實踐表明，全球運營商收入流失的領域大致相同。
因此，業(yè)界也總結(jié)出了一整套收入保障的方法。據(jù)第三方統(tǒng)計，目前，全球已有70%的運營商實施了收入保障。
收入風險控制的探索與困惑
收入保障是一種管理實踐，主要通過組織機構(gòu)、流程機制和IT系統(tǒng)建設，找出業(yè)務流程、系統(tǒng)功能、組織架構(gòu)等方面可能導致收入流失的風險點，并采取相應的改進控制措施，以最大化企業(yè)運營收入及利潤，提升精細化運營水平，并最終提升企業(yè)市場競爭力。TMF（電信管理論壇）對收入保障的定義是：在不影響需求的情況下，通過提高數(shù)據(jù)質(zhì)量及改進業(yè)務流程來增加利潤、收入及現(xiàn)金流量。
事實上，在薩班斯法案對電信運營商內(nèi)控水平提出更高要求后，國內(nèi)運營商也開展了各類收入風險控制探索，如目前，很多運營商都在市場、計費、財務等多個系統(tǒng)中建立了業(yè)務稽核系統(tǒng)。通過這些系統(tǒng)的建設，運營商初步實現(xiàn)了對收入流失風險點的控制。但是，即便如此，很多運營商還是經(jīng)常遭遇業(yè)務、財務數(shù)據(jù)不一致的困惑。
愛立信在與中國運營商溝通中發(fā)現(xiàn)，造成這些困惑的原因是多方面的。
首先，運營商在實踐中大量遇到的問題是不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，運營商不同部門之間的數(shù)據(jù)模型和對數(shù)據(jù)的定義不同，而現(xiàn)有風險管理工作以部門自查為主，缺乏跨部門協(xié)作；其次，各部門自查容易立足于本部門利益，很難從公司整體經(jīng)營利益出發(fā)；再次，在風險控制中，各部門“既是運動員，又是裁判員”,需要第三方對各個部門的風險控制進行評判；最后，手段比較零散，沒有公司層面統(tǒng)一的管理模式與方法，也無法進行衡量與考核。
快時代的制勝法則
對于國內(nèi)運營商而言，加劇的競爭、開放的產(chǎn)業(yè)鏈和用戶多變的需求決定了他們必須加大對收入風險點的關注。
隨著電信業(yè)競爭的加劇，對用戶的細分不斷深化。為了應對個性化的電信市場，運營商需要不斷推出新的個性化的業(yè)務，這導致用戶群體、業(yè)務和市場的顆粒度越來越細。過去靠規(guī)模效應發(fā)展的運營商面對新的市場環(huán)境，風險管控是必需的運營支撐手段。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，產(chǎn)業(yè)鏈開放程度加深，新業(yè)務和新的商業(yè)模式層出不窮。但這同時導致運營商資費套餐復雜度不斷上升，支撐系統(tǒng)、業(yè)務流程也需要應時而變，快速變化必然導致收入風險加大。
隨著三家全業(yè)務運營商的形成，以及三網(wǎng)融合等帶來的競爭加劇，運營商需要不斷因應競爭對手的行動快速推出市場和業(yè)務舉措。而這往往導致留給市場方案和計費改造的時間不足，由于目前運營商的計費系統(tǒng)大多采取定制化開發(fā)，引入新的工作流難度很大。即便完成計費改造，也往往缺少相應的驗證，并給企業(yè)經(jīng)營帶來成本壓力。
目前，全球70%的運營商有專門的收入保障部門作為計費部門的監(jiān)管面。大部分運營商的收入保障部門運營成本都占到自己運營商年收入的0.3%到0.5%。這不僅是競爭的需要，也是面對市場飽和實現(xiàn)健康經(jīng)營的重要手段。
需要加入的一段話：某發(fā)達國家知名運營商通過實施收入保障，每年挽回的流失達營收的1.5%。目前，國內(nèi)運營商大部分收入增長來自業(yè)務增長和用戶增長，而隨著市場飽和，運營商急需尋找新的利潤來源，收入保障就是運營商實現(xiàn)利潤增長的重要途徑。
收入保障是一次管理機制創(chuàng)新
收入保障強調(diào)收入生命周期管理，通過建立一套端到端獨立于各個業(yè)務部門之上的跨部門、以流程為導向的體系，實現(xiàn)對市場、網(wǎng)絡、計費、財務的全面管理，從而改變目前各個部門對自己部門內(nèi)部收入流負責，但卻沒有人對整個企業(yè)收入保障負責的狀況。
收入保障強調(diào)的是端到端的診斷和分析，從業(yè)務流程的內(nèi)部控制入手，從控制層面與節(jié)點層面綜合入手，對目前業(yè)務處理流程、目前有關的收入保障組織和人員以及收入相關支撐平臺進行全面調(diào)研、分析和診斷，保證業(yè)務流程與財務報告對接的完整性與正確性。
根據(jù)愛立信長期以來的收入保障項目實踐，實施收入保障應注意五個方面的問題。
首先，公司高層需要高度重視。由于涉及跨部門管理，收入保障項目應自上而下實施，具體執(zhí)行者需要得到高層充分的授權(quán)與支持。
其次，注重組織、流程、技術工具以及衡量體系的共同作用。收入保障應該是一個閉環(huán)的過程，整個過程中持續(xù)關注四個關鍵要素：流程、組織以及技術和KPI，按照一種可復用的閉環(huán)模式進行：現(xiàn)狀評估-->方案設計-->實施修正-->整合流程，通過循環(huán)、持續(xù)的進行形成一種螺旋上升的模式來提升運營商的競爭力。
再次，樹立以變革應對變革的心態(tài)。收入保障需要從企業(yè)運營的角度，深入地分析運營商從服務開通到財務總賬的整個收入保障流程，找出流程控制點，對每一個可能的流失點進行嚴格診斷，從而確定收入周期各個環(huán)節(jié)可能的收入流失風險程度。運營商應該看到收入保障實施的復雜性，制定公司整體收入保障演進戰(zhàn)略及計劃，確保成效。
第四，長期效益與短期利益相結(jié)合。作為一項管理實踐，收入保障如果無法見到收益，則必然會影響到運營商的實施信心。但是如果過于追求短期利益，則在實施過程中會影響到整個體系的建設。愛立信在實施收入保障方案過程中，將提供、實施一個解決方案而不是簡單的一個盒子，能夠使運營商在一個季度內(nèi)獲得第一個收益(快速ROI)，并在最小變化請求下構(gòu)建永久的收入保障框架結(jié)構(gòu)。
第五，選擇值得信賴的長期的合作伙伴，實施收入保障的合作伙伴需具備端到端的集成能力、成功商業(yè)案例形成的豐富項目實施與管理經(jīng)驗，從做產(chǎn)品規(guī)劃到做套餐，到實際使用、計費、業(yè)務入賬、業(yè)務和財務的一致性等等，如果廠商不具備端到端的理解能力和操作能力，將給項目實施帶來風險。愛立信收入保障主要提供咨詢服務和系統(tǒng)集成服務，在包括中國在內(nèi)的全球運營商都有成功實施的案例。
